Quando chegam às posições de comando, os executivos param de receber avaliações no ambiente de trabalho. Por um lado, eles não têm mais chefes, orientadores e coaches que façam isso. Por outro, os colegas e os subordinados adotam uma postura distante, entre outras coisas por medo de que críticas sejam mal-recebidas. Mesmo assim, as chefias precisam e até sentem falta de feedback. Quando as opiniões aparecem em avaliações anônimas ou outros momentos esporádicos da vida corporativa, os executivos costumam se surpreender com o que ouvem ou leem. Um professor de gestão empresarial da Harvard Business School (EUA) e autor de vários livros, Robert Kaplan, monitorou um executivo em sua busca de feedback entre os subordinados e o ajudou num processo árduo para destravar as opiniões de sua equipe. A experiência foi publicada pela “McKinsey Quarterly”.
O executivo em questão era o mais graduado de uma empresa farmacêutica de porte médio. Quando Kaplan perguntou com quem ele se aconselhava, respondeu com nomes de pessoas de fora da empresa. Kaplan retrucou: “Mas quem de fato observa seu comportamento regularmente e pode dizer coisas que você não quer ouvir?” O executivo não respondeu, mas deve ter entendido a pergunta. Apesar de resistir a ser avaliado pelos subordinados, ele também se queixava de não conseguir um consenso na diretoria da empresa sobre várias questões estratégicas.
Contra a vontade, ele aceitou “entrevistar” pessoalmente cinco de seus subordinados diretos, seguindo uma sugestão de Kaplan. Depois de gastar muito tempo para convencê-los de que ele estava genuinamente interessado nas respostas e que isso o ajudaria a tomar decisões, o executivo descobriu que era visto como alguém que raramente consultava os subordinados, não sabia ouvir, era “defensivo”, não compartilhava suas convicções sobre questões de interesse comum e conduzia reuniões como se fossem apenas para anunciar decisões, e não para discutir ideias. O executivo passava a impressão de ser criativo, brilhante como estrategista, mas ineficiente como administrador e líder.
Ouvir essas verdades amargas o levou a adotar algumas medidas sob a orientação de Kaplan: estabeleceu reuniões periódicas com cada um dos subordinados diretos para discutir suas discordâncias específicas, criou um jantar mensal entre as chefias para conversarem francamente sobre assuntos de trabalho e reviu seu modo de estabelecer relacionamentos, incluindo o jeito de emitir opiniões, fazer perguntas e ouvir a equipe. Finalmente adotou como rotina o “exercício do papel em branco”, pedindo a funcionários de todos os níveis que escrevessem textos a partir de perguntas como: “Se você tivesse que começar uma empresa do nada, que tipo de mercado procuraria?” Ou: “Que tipo de produto ofereceria?” Ou: “Que tipo de pessoa contrataria?” E assim por diante, abordando questões organizacionais cada vez mais complexas.
Segundo Kaplan, depois de tudo isso, a empresa conseguiu agilizar os processos de decisão, criar um ambiente mais crítico e criativo e aumentar a motivação dos funcionários.