Comitês também não criam design.
Inovação gerada pelo usuário não cria um produtos revolucionários. Pergunte para a Apple e Ikea.
As empresas deve liderar seus usuários e não o contrário.
O usuário é rei. Essa é uma frase repetida como um mantra: Empresas devem se tornar “user-centric”, centradas no usuário. Mas há um problema: Não funciona. A grande verdade é: Grandes marcas lideram seus usuários, não o contrário.
O jeito Apple e Ikea
Veja a Apple. Uma tarde perguntamos a uns amigos da Apple sobre a visão deles sobre design centrado no usuário. A resposta deles? “É uma bobagem criada para vender projetos de consultoria e para dar a gerentes inseguros, um falso senso de segurança. Na Apple, não perdemos nosso tempo perguntando aos usuários, nós construimos nossa marca ao criar grandes produtos que acreditamos que as pessoas irão amar.”
Outra marca com super crescimento, a Ikea, tem o mesmo credo. Um de nós teve o privilégio de trabalhar de perto com os líderes de marca e design na IKEA. Na Ikea, a filosofia não articulada é: “Nós mostramos o caminho para as pessoas”. Os designers da Ikea não usam seus estudos de usuários e insights dos usuários para criar seus produtos. Quando perguntados porquê, eles dizem: “Tentamos mas não funcionou”.
Claro, nem a Apple nem a Ikea irá dizer publicamente isto sendo que eles são ambos extremamente fechados e arriscariam ofender seus usuários (e a comunidade de design) ao falar contra sua “centralização no usuário”.
E como ninguém vai falar, o falso valor de “usuário como líder” tem espalhado.
Seja um visionário
Se os usuários não podem dizer para uma empresa o que fazer, o que as empresas fazem? As melhores marcas são todas guiadas, regidas por uma clara visão do mundo, valores únicos e uma cultura que faz elas verdadeiramente únicas de forma que nenhum usuário pode mudar.
Elas definem suas próprias regras. A visão deve vir antes. Isso pode vir de um cliente, de designers e de um time, organização ou um líder de design. Tem que ser clara e aplicada consistentemente por todo projeoto.
Crie um ícone
A mesma coisa é verdadeira para produtos extraordinários, os ícones do mundo. Há três tipos de produtos icônicos e nenhum deles foi feito por um design centrado no usuário.
Ícones democráticos
Esse tipo pode ser também chamado de ícones “lentos”. Esses produtos demoram um bom tempo para se tornarem ícones. Eles são geralmente simples, criados para alguma função, como um clip de papel, saquinhos de chá, descascadores de batatas, caixas de correio, todos eles são valorizados por sua funcionalidade ao invés de seu design. Ao longo do mtepo, usuários se tornam conectados a eles e eventualmente, esses produtos ganham tanto significado que eles começam a ganhar valor cultural e camadas de conotações. Esses ícones estão geralmente disponíveis.
Cadeira Y de Hans Wegner, um exemplo de autênticidade artistic
Ícones do design
Isso acontece quando um produto familiar como uma cadeira ou carro cujo design é particularmente movido pela forma ganha uma remodelagem, com um design inovador que altera o visual deste objeto familiar. A primeira reação da audiência de massa é em geral negativa, alegando que o objeto “parece estranho”. Mas com o tempo, a audiência se adapta a mudança e vem a amar o produto por sua personalidade. Ele começa a a ter relevância cultural e se torna icônico. A cadeira Aeron e Cadeira Y de Hans Wegner são típicos exemplos de design clássico que foram adotados desta forma.
Ícones instantâneos
Ícones instantâneos pode ser produtos familiares ou oferecer uma função familiar como os ícones do design mas algo em seu design faz deles essencialmente novos produtos. Eles abrem novos mercados e criam nova demanda – pense na câmera Polaroid, no Walkman da Sony, na câmera Flip, no Blackberry e no iPod da Apple.
Por que ouvir os consumidores não machuca?
Isso quer dizer que não é possível criar produtos radicalmente diferentes baseados nas vontades dos usuários? Por que as marcas mais inovadoras não se importam com isso?
Os insights dos consumidores não pode prever a demanda futura
A demanda por alguma coisa fundamentalmente nova é completamente imprevisível. Até os usuários por si mesmos não tem idéia se eles irão gostar de um produto antes de começar a usá-lo (e talvez, apenas depois de anos de uso). Demanda por alguma coisa nova não pode ser prevista.
O mundo é movido adiante pelo improvável, por eventos de alto impacto, negativos e positivos: 11 de setembro, crise dos subprimes, a emergência explosiva da mídia social. Esses eventos mudaram completamente o mundo e são difíceis de prever – talvez alguns poucos indivíduos vejam um pouco do futuro, mas a maioria das pessoas está completamente despreparada. É o mesmo com novos produtos e marcars – você não pode prever o que irá fazer sucesso.
Esse é um pensamento amedrontador para a maioria dos líderes de empresas mas a boa notícia é que há maneiras de gerir isso. Todas as indústrias criativas são dependentes de um constante fluxo de lançamento de produtos novos. E as indústrias de música, cinema, revistas e moda tentaram encontrar estabilidade num mar de imprevisibilidade ao criar novos produtos sempre e ver o que se mantém.
Eles aprenderam a contratar os melhores e mais criativos do mundo (sejam diretores, autores, produtores de música), trabalharam duro para lançar um portifólio extenso de produtos e acelerar o tempo que leva para o produto atingir o mercado.
Processos centralizados no usuário sufocam a criatividade
Você pode imaginar o Steve Spielberg começando um projeto de um filme novo com um estudo intenso de usuários e seus insights? Não. Há uma razão pela qual Spielberg e todas pessoas criativas não trabalham de forma centralizada no usuário. O processo centrado no usuário é criado por um processo linear racional e por isso é tão popular com os gerentes.
Mas estudos de inovações de sucesso mostram que criar algo novo é um processo caótico, imprevisível, frustrante e muito, muito difícil. E mais do que tudo, é resultado de esforços e visões de raras pessoas extremamente talentosas. Essas pessoas criativas irão se sentir limitadas e aborrecidas se tiverem que iniciar um processo criativo com montanhas de conhecimento do usuário. Sua inspiração vem de várias fontes e é altamente individual.
Criar uma fórmula irá sempre ser vão e não irá resultar em nada novo.
Foco no usuário faz as empresas perderem as inovações disruptivas
Focar em usuários irá levar as empresas a fazerem inovações incrementais que tipicamente tendem a fazer produtos mais caros e mais complicados e o que é irônico, menos competitivos no longo prazo.
Inovação radical depende tipicamente de ganhar tração nas margens do mercado e na maioria dos consumidores (pelo menos no começo) irão desgostar da mudança. Se a empresa baseia suas decisões em seus estudos de usuários, eles irão concluir que as inovações mais radicais não são racionalmente praticáveis. Isso em geral significa que as empresas vão perder o aparecimento de novos mercados que acabam eventualmente eliminando seus negócios.
A mesma lógica se aplica às marcas e ao branding. Uma empresa irá sempre escolher por mudanças pequenas incrementais em sua marca se eles basearem sua decisão vindas de usuários. No curto prazo, mudanças menores agradam seus usuários. Mas no longo prazo, significa que uma grande marca irá ser superada por uma marca em geral menor, mais corajosa e mais inovadora que irá redefinir sua indústria.
Design liderado pelo usuário leva a mesmice
Mesmo que os insights dos usuários sejam úteis não há vantagem competitiva. Até os estudos mais avançados de usuários estão disponíveis a todos. A maioria das empresas tem conduzido estes estudos e eles tem os mesmos insightes sobre os usuários que você já tem. Portanto, estratégias de produto baseadas em estudos irão tender a ser similares a seus competidores. O resultado é um mar de mesmice.
Esse não é um ponto teórico, a maioria das indústrias são caracterizadas por produtos bastante similares, parcialmente porque as empresas tem escutado muito seus usuários. Branding é sobre diferenciação, sobre aparecer. Ser centralizado no usuário leva ao oposto, a mesmice.
É o momento para as marcas darem um passo a frente e confiarem em si próprias novamente.
Escrito por Jens Martin Skibsted e Rasmus Bech Hansen para a Fast Company.
