O mundo dos negócios vive na certeza de que precisamos explorar nossos pontos fortes. Mas o que fazer quando esses pontos fortes se tornam pontos fracos?
É natural que os líderes tentem tirar o máximo de seus pontos fortes. A teoria da vantagem comparativa direciona as pessoas, bem como países e empresas para se concentrar no que é bom.
Especialistas em gestão tendem a concordar concordar: um dos livros de negócios mais vendidos dos últimos tempos é o “Now Discover Your Strenghts” de Marcus Buckingham e Donald Clifton.
As escolas de negócios – e também os colunistas de negócios – muitas vezes assumem que mais é melhor.
Mas isso é certo? Em “Fear Your Strenghts”, Robert Kaplan e Robert Kaiser argumentam que seus pontos fortes podem ser as suas maiores fraquezas.
Seu ponto forte pode se transformar em assédio moral, determinação pode ser confundida com teimosia e, gentileza pode ser confundida com indecisão.
Gerentes e profissionais que confiam demais em seus pontos fortes podem ser como martelos que enxergam todos os problemas como pregos. Chefes muito fortes podem transformar seus subordinados em bodes expiatórios.
Não é difícil encontrar exemplos de pontos fortes que se transformam em pontos fracos na política. O talento de Barack Obama para a retórica elevada acabou sendo prejudicial para a formulação de políticas americanas.
À medida que sobem em uma organização, as pessoas costumam se sentir confortável praticando as habilidades que têm até agora que deixam de perguntar o quão útil são essas habilidades em um nível superior.
Barack Obama tem grandes problemas para convencer os político americanos por ser um excelente orador.
Thomas DeLong, da Harvard Business School e sua filha, Sara DeLong, uma psiquiatra chamaram isso de “o paradoxo da excelência”, em um artigo de 2011.
O resultado disso é que os líderes acabam microgerenciando seus subordinados (especialmente aqueles que fazem o trabalho que costumavam fazer) e negligenciando o todo.
Muitas vezes os patrões optam por fazer a coisa errada, em vez da coisa certa. Uma das razões da crise financeira de 2008 foi que os chefes dos grandes bancos e corretores de investimentos já tinham estabelecido sua reputação.
Entre as soluções oferecidas por Kaplan e Kaiser é criar mecanismos de feedback que lhes digam quando eles estão passando dos limites.
Os autores também projetaram um índice de versatilidade na liderança, que avalia se os líderes estão exagerando pelos seus pontos fortes.
Em, “From Smart to Wise”, Prasad Kaipa e Nava Radjou argumentam que os pontos fortes que os líderes de hoje mais propensos ao excesso são o que os americanos chamam de “smart”.
Essas são as pessoas que estudam em escolas de negócios ou trabalhar em consultorias, como capacidade de identificar padrões em dados, ou utilizando instrumentos financeiros sofisticados.
Kaipa e Radjou salientam que alguns dos piores escândalos empresariais dos últimos anos envolveram algumas das pessoas mais inteligentes.
Jeffrey Skilling colocou tanta ênfase na inteligência quando foi chefe da Enron que ele ignorou o bom caráter e bom senso.
Em “Tipping Sacred Cows”, Jake Breeden vai mais longe, afirmando que muitos dos chamados profissionais virtuosos são propensos a se transformar em profissionais viciados.
Consultores encorajam os líderes a criarem uma cultura de excelência organizacional. Mas hoje a inovação depende muitas vezes de rápida prototipagem rápida e boa o suficientemente boa.
Na Enron, inteligência era mais importante do que bom caráter.
Desmascarando os céticos
Esses 3 livros que citamos aqui são exercícios valiosos. Muitos líderes de sucesso são bem sucedidos, precisamente porque eles empurraram suas forças ao limite.
Habilidades de liderança são dependentes de todo o contexto. Margareth Thatcher foi, sem dúvida, um pesadelo para se trabalhar.
Em 1981 seus assessores mais próximos eram tão exausperados com ela que produziram um memorando que a criticou por quebrar todas a regras de boa gestão de pessoas, incluindo bullying.
Por outro lado, seu estilo abrasivo era exatamente o que a Grã-Betanha precisava na década de 1980.
A palavra que mais falta nos estilos de liderança é juízo. Mas o julgamento é o que mais importa, e é difícil medir isso. É preciso discernimento para resistir que a sua qualidade se transforme em uma moeda de sucesso, ou invés de pontos fracos.
Infelizmente, o discernimento está no menor índice de versatilidade de liderança.
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Este artigo foi adaptado do original, “Too much of a good thing” do Economist.
