por Mônica Pupo

Falta de clareza e qualificação, dificulda­de em definir metas e pouca disposição para treinar os subordinados. Estas são apenas al­gumas das falhas mais cometidas pelos gesto­res de empresas dos mais diferentes portes e segmentos. Diagnosticado por estudos e pes­quisas em todo o mundo, esse despreparo é responsável por arruinar carreiras e compro­meter o desempenho de toda a organização.

Para lidar com a situação é preciso deixar o comodismo de lado e investir no treinamento e motivação dos gestores, que devem sempre estar atualizados em relação às decisões es­tratégicas da companhia. “Tem empresário que cobra resultados sem nunca ter mostra­do o que deve ser feito e insiste em dormir abraçado com o conformismo”, avalia Diego Maia, autor do livro Como ser um gestor de sucesso.

Especialista em vendas e gestão e presi­dente do Grupo CDPV(Centro de Desenvolvi­mento do Profissional de Vendas) há dez anos, ele fala a seguir sobre como é possível formar bons gestores e evitar o chamado “apagão de talentos”. “Com o chamado ‘apagão de talen­tos’, muitas empresas possuem vagas ociosas em atividades de coordenação, supervisão e gerência. E, para preenchê-las, contratam ou promovem pessoas que ainda não estão prontas, o que é muito perigoso. Fazendo uma analogia com um exército, como um coronel que nunca deu um tiro pode comandar um ba­talhão?”, indaga Maia. Ele explica também a diferença entre vendas corporativas e para o público e negociação de alto impacto, além de dar dicas para uma negociação mais eficiente, entre outros assuntos.

O que determina o sucesso de um gestor nos dias de hoje?

Diego Maia – Estamos vivenciando um aumento substancial na complexida­de de fazer negócios. Seja entre empre­sas, com maior concorrência e exigên­cias, seja na venda para o consumidor final, pois os clientes estão cada vez mais informados e dispostos a pechinchar. As empresas que atingem êxito são aquelas que possuem equipes preparadas para estes desafios, lideradas por pessoas com as competências necessárias para desen­volver o negócio e lidar com gente, que pensam diferente. O gestor de sucesso é aquele que trabalha focado em iniciar pessoas, influenciá-las em prol daquilo que realmente importa e, sobretudo, mo­tivá-las no sentido de inspirar e relembrar por que trabalham e o que desejam para suas vidas. Em suma, um gestor de suces­so é aquele que tem coragem e não foge das responsabilidades.

Pesquisas apontam que gerentes são mal preparados, sobretudo em pequenas e médias empresas. Como é possível treiná-los para exercer o cargo?

Diego Maia – Isso é possível a partir do momento em que se envolvem os ges­tores nas decisões, proporcionando que entendam um pouquinho que seja de es­tratégia. Mostrar o caminho que deve ser trilhado e os detalhes do que deve ser fei­to e como deve ser feito. Tem empresário que cobra resultados sem nunca ter mos­trado o que deve ser feito. Simplesmente “delargam” uma equipe ou uma operação na mão de pessoas comprometidas, mas sem as habilidades necessárias para de­senvolver. Tem gente que não entende isso e insiste em dormir abraçada com o comodismo e o conformismo.

Quais os erros mais comuns cometidos pelos gestores de pequenas e médias empresas?

Diego Maia – Acreditar que o funcio­nário sabe o que precisa ser feito, seguido pelo pensamento de que, para acontecer, ele precisa se envolver em tudo. Mas o mais impactante é aquele tipo de gestor que não busca qualificação. Às vezes ficam tão sobrecarregados que esquecem de es­tudar, de fazer cursos, de ler livros e revis­tas. E acabam caindo no lugar comum. Se você deseja ter uma empresa de sucesso, ou mesmo ser um alto executivo de uma boa companhia, o pulo do gato está em contratar bem, conjugado com um estru­turado programa – ainda que não escrito – para formar bons profissionais.

Para ser um bom gestor também é preciso, necessariamente, ser um bom vendedor?

Diego Maia – Não! Pelo contrário. Geralmente um bom vendedor fracassa como gestor. Esta é mais uma miopia de mercado: achar que uma pessoa deve ser reconhecida com a promoção apenas por vender bem. É uma meritocracia distor­cida que afeta profundamente a vida de uma empresa. Geralmente o que aconte­ce é isto: “Perdi um excelente vendedor e ganhei um mau gestor”. Porém, o empre­sário que nunca cometeu este erro que atire a primeira pedra.

Quais as principais características de um bom negociante?

Diego Maia – Ele pergunta mais do que fala, fecha sempre uma frase com um ponto de interrogação. Além disso, tem como objetivo a satisfação de todas as partes (a do cliente, a da empresa, a dele mesmo…). Pessoas que se acham “donas da verdade” quebram a cara rei­teradamente. É aquele que não omite in­formação e jamais mente. Agindo assim, você conquista não apenas clientes, mas fãs fervorosos que confiam naquilo que você propõe.

Como é possível aprimorar essa capacidade de negociação?

Diego Maia – Estudando, treinan­do, lendo livros, participando de cursos. Mas, principalmente, avaliando as nego­ciações malsucedidas. É muito comum tentar achar responsáveis ou culpados por uma negociação fracassada. É a busca da chamada “tendência natural do menor esforço”. Estou certo que a maioria das negociações fracassadas tem como ponto negativo a atuação do negociador. O que ele fez demais? O que fez de menos? O que poderia falar, não falar? Como pode­ria agir? A decisão pela compra, claro, está nas mãos do cliente, sempre. Mas se o cliente não “compra minha ideia”, a cul­pa é dele? A culpa é do meu produto? A culpa é da minha empresa? A culpa é da concorrência? A culpa é do mercado?

Quais as diferenças entre vendas para o públi­co e vendas corporativas?

Diego Maia – São brutais. Corra de treinamento de venda que não separa uma coisa da outra. Vendas corporativas são mais complexas, consultivas e, na maioria dos casos, possuem um tempo de fechamento mais longo. A venda direta ao consumidor, geralmente, precisa ser feita com mais impacto, viabilizando o fecha­mento logo para a primeira visita.

Qual o perfil de um profissional de vendas cor­porativas? Há alguma formação recomendada?

Diego Maia – É aquele mais prepa­rado física e psicologicamente para en­carar um processo árduo. Vender para empresas requer habilidades apuradas e preparação constante. Não é errado afirmar que tal setor exige pessoas com nível social e cultural mais elevado que a média da população. Ainda há uma sub­variação. Se a venda é pontual (uma vez aqui e outra não se sabe quando) ou se é recorrente (fornecendo produtos ou serviços com periodicidade baixa). Tem gente mais afinada a um tipo. É dever do empreendedor identificar este perfil no processo seletivo, visando reduzir as chances de fracasso.

O que significa a negociação de alto impacto e como ela pode ser aplicada nas organizações?

Diego Maia – Negociação de alto im­pacto é quando o profissional não coloca o dinheiro em primeiro lugar. Ele enten­de que dinheiro é consequência por algo bem-feito. Ele faz lobby, sem pressionar. A prática do “feche agora que amanhã vai aumentar”, muito comum na era Collor por conta da inflação absurda, ainda está por aí como se fosse uma técnica de ven­da. Porém, mais afasta do que atrai.

Apersuasão é uma habilidade intrínseca a determinados profissionais ou ela pode ser desenvolvida e treinada? Se sim, como?

Diego Maia – Há pessoas que nas­cem com algumas inclinações positivas para se tornarem grandes negociadoras. Mas estou efetivamente convicto de que esta habilidade pode ser desenvolvida e treinada. Entendo que nascemos com uma série de características que direcio­nam a pessoa para uma determinada área de atuação. Pessoas totalmente intros­pectivas, por exemplo, geralmente não funcionam na área de vendas e negócios. Engana-se também aquele que acha que o sujeito que fala demais daria certo em vendas. Falar demais não é uma atitude viável para uma negociação. Devemos es­cutar mais do que falar, para entender o que o nosso interlocutor deseja, quais são seus anseios, desejos e dificuldades para então propor soluções. Negociação pode ser aprendida e suas técnicas devem ser sempre recicladas.

Como lidar com o chamado “apagão de talen­tos”?

Diego Maia – Achar gente boa hoje, em todos os segmentos do País (não é só no comércio ou na indústria), está bastan­te complicado. Isso vale para todo e qual­quer setor da economia. O crescimento do País não pode ser medido apenas pelo PIB, que mostra o quanto a economia cresce ou encolhe. Se nesta medição hou­vesse uma alínea dedicada à qualidade da mão de obra, é possível que estivéssemos ainda mais atrás. Se você é gestor ou em­presário e quer parar de sofrer com a falta de mão de obra ou de talento da mão de obra, o único caminho também é a quali­ficação. Quantos cursos, treinamentos ou reuniões técnicas você desenvolve com sua equipe? Quantos por cento de seu or­çamento anual você reverte para qualifi­car seu time? A resposta destas perguntas são legítimos indicadores que apontam como será o futuro da sua empresa.