por Flávio Cardozo Jr.

O “Aprendendo a Crescer”, desenvolvido na Alemanha e adaptado ao Brasil pela UFSC, também ensina às empresas a mobilizar o conhecimento dos colaboradores 

São duras as condições em que peque­nas e médias empresas (PMEs) atuam. Imer­sas em um ambiente econômico marcado pela competição exacerbada e pelo ritmo vertiginoso da inovação tecnológica, e não raro sendo obrigadas a verdadeiros malaba­rismos para superar as alterações da legisla­ção, a carência infraestrutural e os humores do mercado, essas organizações precisam ainda manter-se atentas para não se perde­rem pela falta de planejamento e foco. Em outras palavras: as PMEs costumam dedicar a maior parte de sua energia à simples tare­fa de sobrevivência, lidando com questões do dia a dia, sem que possam ceder tem­po, recursos financeiros e pessoal para o planejamento a médio e longo prazos. Se a administração é eficaz, a empresa tem boas possibilidades de seguir saudável por vários anos. Mas só isto não basta para lhe garantir a permanência no mercado. Muitos empre­endimentos dele são alijados não porque são mal administrados, mas porque seguem um padrão de comportamento que, embora satisfatório no presente momento, lhes im­pedirá, mais tarde, de identificar mudanças de mercado, adaptar-se a elas e encontrarem formas próprias de se manterem competiti­vas. Mas é possível a uma PME potencializar seu patrimônio material e humano, ganhan­do com o tempo força e escala para crescer e se consolidar, em meio às turbulências do mercado. O cerne da questão é a gestão do conhecimento e, de forma mais específica, o conhecimento compartilhado, algo que os empreendedores, no afã de solucionarem questões emergenciais, costumam relegar a segundo plano.

Exatamente para proporcionar às em­presas essa possibilidade de autoconheci­mento, condição básica para que se pos­sa saber o que se quer do futuro, é que o Departamento de Engenharia e Gestão do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) está trazendo da Ale­manha o método “Aprendendo a Crescer”, que tem proporcionado ótimos resultados aos pequenos e médios empreendimen­tos sediados do outro lado do Atlântico. O método insere-se no âmbito do Projeto Dynamic Small and Medium Enterprises (Dynamic SME), parceria iniciada em abril de 2011 entre a Wiesbaden Business Scho­ol, da Alemanha, e a UFSC, e também entre aquela e a Universidade Autônoma de Madri (Espanha) e a Universidade Nacional de Ro­sario (Argentina), com duração estimada em cinco anos.

A origem do método já é por si um exce­lente indicador. A Alemanha é o carro-chefe da Europa, ancorada numa economia em que 98% das empresas possuem menos de 500 empregados e em que 41% das merca­dorias e serviços produzidos pelo país são direcionados ao exterior, segundo o gover­no germânico. As empresas alemãs, sejam grandes, médias ou pequenas, nascem vo­cacionadas para a elevada competitividade globalizada, tendo na gestão do conheci­mento e na inovação tecnológica poderosos trunfos – não por acaso maravilhas como o sistema de freios ABS e o air bag foram pro­jetadas e desenvolvidas por empreendimen­tos de pequeno porte, e só mais tarde suas patentes foram adquiridas por gigantes do setor automobilístico. Com o auxílio da RKW (o equivalente alemão do Sebrae brasileiro), a Universidade de Wiesbaden coordenou o início do “Aprendendo a Crescer” na Alema­nha, com foco na racionalização e inovação, atuando junto a 24 organizações, depois de analisar 124 candidatas. A implantação do método foi concluída com êxito em abril de 2010.

Pode-se argumentar que as realidades brasileira e alemã são diferentes e que, a princípio, um método bem-sucedido lá pode fracassar por aqui. Justamente por isso é que a atuação da UFSC é decisiva, pois cabe a ela adaptá-lo às peculiaridades do ambiente econômico nacional e formar consultores capazes de orientar os empreen­dedores interessados em se engajar no pro­jeto. A supervisão do programa é realizada pelo professor doutor alemão Klaus North, da Wiesbaden Business School, mentor do método, e pelo chefe do Departamento de Engenharia e Gestão, professor Gregório Varvakis, especializado em Gestão de Pro­cessos e Gestão de Organização de Serviços e coordenador no Brasil do Dynamic SME. A execução do programa é realizada por dois alunos doutorandos da UFSC e pesquisa­dores seniores do Dynamic SME, Emílio da Silva Neto e do peruano Guillermo Dávila, que estiveram por três vezes na Alemanha, observando as aplicações práticas do “Apren­dendo a Crescer”. O engenheiro mecânico Neri dos Santos, pós-doutor em Engenharia Cognitiva e professor honorário da UFSC, como é também orientador de Emílio, par­ticipa subsidiariamente do projeto.

A incorporação do método pelas empre­sas brasileiras é facilitada pela forma como ele próprio nasceu. Como o projeto foi criado a partir da crise europeia, há ênfase na superação de problemas, por parte da empresa, em meio a um ambiente econômi­co turbulento. Não por acaso, 25 empresas sediadas na região da Catalunha (País Basco espanhol) estão interessadas no programa.

De acordo com o “Aprendendo a Cres­cer”, a empresa precisa, antes de mais nada, conhecer-se, o que implica conhecer cada um de seus colaboradores, para que assim possa gerir o conhecimento de cada um deles, compartilhando-o com os demais. Sabendo de suas potencialidades, em que situação está em relação ao mercado e o que pretende do futuro, essa empresa buscará, pela integração de todos, os meios necessá­rios para se transformar e se adaptar a novas exigências. Do ponto de vista prático, isto pode significar a aquisição de equipamentos para um novo método de produção, uso de materiais alternativos mais baratos e eficien­tes, a expansão da clientela, parcerias com novos fornecedores, investimentos em um novo nicho de mercado, redução de cus­tos em decorrência de maior racionalidade operacional, ou maior qualidade por meio da especialização dos colaboradores. É pre­ciso ousar, sem aventureirismo. Ou, como diz Guillermo Dávila, “é importante que a empresa aprenda a aprender, que perca o controle de forma controlada, que abando­ne o comodismo e passe a tomar iniciativas planejadas que possam, mais do que mantê-la financeiramente saudável, torná-la capaz de competir em alto nível.

Como na história que ensina que um mesmo ideograma chinês pode significar tanto crise como oportunidade, a crítica situ­ação da economia europeia também serviu para que diversos empreendedores com­preendessem que estavam diante de uma boa chance de reinventarem seus negócios. “Com os negócios em baixa e, consequen­temente, com mais tempo livre, os alemães perceberam que essa situação poderia facili­tar outras iniciativas, como investir na maior qualificação dos funcionários por meio de cursos de especialização ou promover uma integração e engajamento de toda a equipe, já que a sobrevivência da empresa e o anseio por melhorias eram objetivos de todos”, ex­plica o professor Klaus, da Alemanha, por telefone. Neste contexto, o conhecimento tácito, aquele que cada colaborador possui, torna-se mais importante do que o que já está consolidado nos manuais da empresa. A tarefa é compartilhar esse conhecimento entre todos, para que se torne explícito, e a empresa possa utilizá-lo rotineiramente como um conhecimento organizacional. “O empresário não precisa ser o goleador que decide cada jogo, mas o treinador (coach) de uma equipe em que cada atleta tem mui­to a oferecer para que se alcance a vitória”, compara Klaus. O gerenciamento de compe­tências, de várias delas, é o que vai tornar a empresa dinâmica.

É imperativo que conhecimento e tem­po sejam considerados recursos tão ou mais importantes quanto dinheiro ou instalações físicas de uma fábrica, por exemplo. Por paradoxal que pareça, dinheiro de sobra às vezes pode ser um problema. Sem o devido conhecimento, o dinheiro pode ser mal apli­cado, vindo a acarretar dívidas impagáveis no futuro. Instalações muito grandes podem demandar gastos desnecessários, sem que haja uma contrapartida satisfatória na produ­ção. Mas, como lembra Gregório Varvakis, “o conhecimento é o único recurso que cresce à medida que é utilizado mais intensamente, ao contrário da água, da energia, dos mine­rais ou de qualquer outro insumo requerido pela economia”. Sua produção compensa largamente os investimentos. “O que acon­tece é que o empresário, quase sempre, está preso às questões rotineiras, ele vai tocando o negócio, sem tempo para estudar a fundo o ambiente em que está inserido e sem as condições adequadas para aumentar sua competitividade”, analisa Varvakis. É como se o empresário ficasse ao rés do chão, ven­do apenas a árvore, sem condições de obter a real dimensão da floresta. “As PMEs não podem ser meras copiadoras de produtos feitos em outros lugares. Para sobreviver e crescer, elas precisam inovar, e isso é muito difícil quando grande parte das decisões está concentrada nas mãos de uma só pessoa, ou de poucas. Para piorar, não é raro que o empresário também concentre parcela ex­pressiva de decisões operacionais”, explica o professor Varvakis.

Este tempo adicional para o pensar, segundo o professor Emílio, permite ao empreendedor avaliar sua situação. “Acom­panhamos o caso de um empresário alemão que reclamava de não poder jamais deixar os negócios de sua empresa. Nessa situação, ele mal podia acompanhar as tendências do mercado, produzia sem inovar. A partir do momento em que os colaboradores passa­ram a intercambiar seus conhecimentos e o poder de decisão tornou-se mais pulveri­zado, a empresa passou a funcionar quase que por ela mesma. Este empresário con­seguiu então o tempo necessário para viajar e aprender sobre o que estavam fazendo concorrentes de outras regiões da Europa”, exemplifica Emílio.

O fundamental, nas palavras de Gregó­rio Varvakis, é que o método se baseia num conceito substancial, capaz de fazer enorme diferença mesmo sob condições econômi­cas adversas: a quebra de paradigmas. “O empresário precisa ter em conta que é preci­so ter metas definidas, e atingi-las a partir de um conhecimento compartilhado, organi­zacional.” Condição indispensável para tan­to é a satisfação de seus colaboradores. “O colaborador precisa ver reconhecido o seu conhecimento como profissional e também sua capacidade de produzir mais conheci­mento. Ninguém quer ficar fazendo a mes­ma coisa a vida inteira”, diz Varvakis.

Um dos grandes trunfos do “Aprenden­do a Crescer” é o de viabilizar o progresso da empresa por meio da satisfação de seus funcionários. O método guarda relação com o coaching. Este consiste numa metodologia que auxilia as pessoas e empresas a se desen­volverem com celeridade, produzindo resul­tados mensuráveis periodicamente avaliados e que servem de norte para o planejamento. O consultor (coach) participa do dia a dia da empresa, acompanha a rotina dos funcio­nários, mas não interfere dando respostas prontas aos questionamentos suscitados. Ele deixa que os próprios colaboradores respondam às questões por eles mesmos levantadas. Dessa forma, a tendência é a de que as transformações exigidas na empresa se deem num ambiente colaborativo.

Uma quebra de paradigma, de uma for­ma de ver o mundo, não se dá do dia para a noite. Mudanças culturais são por vezes lentas, precisam romper preconceitos arrai­gados. “Até há algum tempo era comum ver pessoas pensando que, se compartilhassem seu conhecimento, todos acabariam por sa­ber o que elas sabiam e que, em consequên­cia, acabariam se tornando dispensáveis, já com um pé no olho da rua. Hoje pensamos o contrário: aquele que é incapaz de promo­ver o crescimento próprio e o dos colegas é quem na verdade é dispensável. Os que compartilham o conhecimento são os que possuem o perfil adequado para ascender na hierarquia de uma empresa”, explica Emílio. Guillermo Dávila ilustra a observação com um caso alemão concreto. “Visitamos uma empresa que tinha sérios e crônicos problemas no final de sua cadeia produtiva, relacionados à fase de empacotamento e transporte ao porto de embarque. As dificul­dades foram contornadas quando a questão passou a ser discutida também por aqueles colaboradores que participavam das fases anteriores da cadeia, isto é, por aqueles que, de certa forma, criavam os problemas para quem estava na etapa final do processo.” Emílio e Guillermo visitaram também uma pequena empresa alemã, com apenas 12 funcionários, que fornece máquinas para a produção de biscoitos. Essas máquinas per­mitem a substituição de cilindros para mo­dificar os moldes dos biscoitos. O problema neste caso era a concorrência com produtos chineses mais baratos. A solução encontrada foi o desenvolvimento de uma liga de me­tal mais resistente e barata para a confecção de novos cilindros. Hoje, a empresa vende produtos melhores e mais baratos que os chineses – no Brasil, seu preço é a metade do praticado por empresas brasileiras.

Não erra quem tem a impressão de que o método “Aprendendo a Crescer” identifica uma empresa como se esta fosse um orga­nismo vivo, dinâmico a ponto de identificar ameaças e de adaptar-se a elas para, depois, superá-las, quase que de um modo darwinia­no. Esta concepção, segundo Varvakis, está bastante ligada à noção de quebra de para­digma. “Uma empresa é um organismo vivo e complexo. E, assim como nós, apresenta uma tendência à acomodação, o que a im­pede de reagir com rapidez e eficiência às ameaças. Geralmente, são os momentos de necessidade que fazem alguém se mexer em busca de soluções para seus problemas.”

Dividido em sete etapas, o método “Aprendendo a Crescer” prioriza a motiva­ção contínua dos colaboradores. Só assim, pela disposição em aprender, pode funcio­nar. “Exatamente por isso é que é fundamen­tal que os primeiros objetivos sejam mais simples e que o tempo para atingi-los fique entre seis e dez meses. Ao atingirem um ob­jetivo concreto, todos os envolvidos sentem-se naturalmente motivados para estabelecer novos desafios”, comenta Guillermo. Com os pés no chão, e os “cérebros de obra” – conceito mais valioso que o “mão de obra” – dispostos a se engajarem, pode-se dar início ao processo dividido em sete etapas:

1 – Analisar a capacidade de crescimen­to: A empresa precisa desenvolver seus pró­prios processos de diagnóstico e análise da situação em que está. Deve definir os objeti­vos iniciais, definir aonde quer estar e como deve estar no futuro. Precisa identificar que alavancas de crescimento possui, o que pode fazer para se tornar mais flexível ao ambiente e ao mercado, e desenvolver competências da organização, definir a aprendizagem ne­cessária para atingir seus fins.

2 – Iniciar o projeto: Definir o plano ge­ral do projeto, incluindo planos específicos para as diferentes áreas de gestão de proje­tos, como comunicação, recursos humanos, riscos, tempo, fornecedores, etc. Deve defi­nir a equipe (a alta diretoria deve ficar livre do dia a dia, para apenas supervisionar e to­mar decisões) e o consultor de crescimento, assim como alocar os recursos necessários.

3 – Assumir responsabilidades pelo pro­jeto: Após definido o plano geral, as respon­sabilidades de cada equipe são comunicadas, a fim de serem interiorizadas por cada inte­grante. Deve-se buscar a definição interna de tarefas e responsabilidades; harmonizar os desafios propostos com as necessidades de aprendizagem de cada membro parti­cipante; decidir quais são as soluções mais adequadas, o que inclui a confecção de um relatório de status dos objetivos.

4 – Desenhar processos de aprendi­zagem e mudança: Nesta fase pretende-se estabelecer indicadores mensuráveis para gerenciar a implementação e concretização das soluções. Deve-se estabelecer indicado­res que monitorem o desenvolvimento e habilidades de cada membro. É fundamental reportar o estado de implementação e emi­tir relatório de status sobre a realização dos objetivos do projeto e de aprendizagem.

5 – Aprendizagem e mudança: Imple­mentação das correções e oportunidades de melhoria identificadas e priorizadas previa­mente. Espera-se alcançar a implementação dos mecanismos de controle e gestão do status das mudanças priorizadas; a imple­mentação do processo de aprendizagem e mudança, refletido de forma sistemática considerando os objetivos do projeto e de aprendizagem especificados; e implantar o procedimento de identificação e gestão de riscos. É importante, também, que haja gerenciamento dos riscos e problemas de­rivados da implementação do processo de aprendizagem e mudança, por meio de pla­nos de ação particulares.

6 – Avaliação dos resultados: Aqui são valorados os resultados do projeto, conside­rando os objetivos e fatores críticos de suces­so como marco de referência. Imprescindí­vel que seja formalizado, em um documento a ser apresentado às partes participantes, os resultados e a realização dos objetivos do projeto, assim como as “lições aprendidas” na sua implementação.

7 – Transferir e usar os resultados: Aqui são transferidos os resultados do projeto para a operação corrente da organização, assim como a identificação das novas neces­sidades e oportunidades que possam iniciar um novo processo de aprendizagem.

Embora possam parecer, à primeira vista, recomendações que as empresas em geral já observam, a verdade é que a imensa maioria, afogada nas obrigações do dia a dia, as ignora, justamente por não as submeter a um processo metódico que possa oferecer condições de mensurar os avanços obtidos e as dificuldades remanescentes, assim como identificar em seu próprio meio soluções para cada caso específico. A simplicidade do programa não constitui uma fraqueza, mas uma das chaves para seu sucesso na Alema­nha e na Espanha. “O método é ideal para pequenas e médias empresas conhecerem-se. As grandes empresas possuem departa­mentos especializados para isso, um luxo que os negócios menores simplesmente não podem ter”, diz Emílio.

O processo em Santa Catarina ainda está em fase de implantação pela UFSC. A tarefa da universidade é a de formar consultores que vão trabalhar diretamente com as em­presas, os quais cumprirão o papel de duplos facilitadores, tanto para a implementação do método em si como também fazendo as vezes de interlocutores entre a alta direção e os que vêm abaixo na hierarquia organi­zacional. “Não queremos e nem podemos atuar como uma consultoria propriamente dita. Estas levam para as empresas soluções prontas, acabadas. A proposta é que a solu­ção não seja dada pelos de fora, mas criada pelos integrantes de cada empresa”, enfatiza Guillermo. Para resguardar a independência de decisões por parte da empresa, o método prevê que os orientadores devam afastar-se tão logo possam os colaboradores atuarem por si sós, o que em geral ocorre em menos de seis meses.

Até aqui, a UFSC realizou junto a 15 empresas catarinenses um levantamento ba­seado em questionário para que cada uma detectasse quais são os seus desafios mais relevantes e quais suas maiores potencialida­des. A partir daí, seguirão com os interessa­dos os próximos passos destinados a efetivar o método. O projeto também foi apresenta­do à Associação Empresarial de Jaraguá do Sul e estão em andamento negociações com o Sebrae/SC e o Instituto Euvaldo Lodi (IEL) para que, numa região do estado ainda a ser definida, seja desenvolvido um piloto.

Aos pequenos e médios empreendedo­res que desejam prosperar de forma segura, o “Aprendendo a Crescer” oferece um cami­nho eficaz para o uso consciente do acervo de conhecimento que as empresas em geral dispõem sem o saber.