O texto abaixo é uma parte do livro “The Startup Owner’s Manual”
Não comece a empreender antes de ler Steve Blank.
de Steve Blank, o papa do movimento Customer Development que está quebrando paradigmas do empreendedorismo mundial. Vale a pena como entrada para saber mais sobre Steve Blank e suas idéias.
Não importa se você está abrindo uma nova pizzaria ou uma empresa de software, preste atenção: esses nove itens abaixo são tóxicos.
1. Assumir que você sabe o que seu consumidor quer
O primeiro e mais mortífero de todos é o credo do fundador de que ele entende quem seus clientes serão, o que eles precisam o que eles querem e como vender para eles. Qualquer observador iria reconhecer que no Dia Um, uma start-up não possui clientes e a menos que o fundador seja um expert numa área determinada, ele pode apenas “achar” coisas sobre os consumidores, problema ou modelo de negócios. No Dia Um, uma start-up é uma iniciativa baseada na fé e construída em “achismos”.
Para ter sucesso, os fundadores devem tornar esses “achismos” em fatos o quanto antes possível ao sair a campo, perguntar aos consumidores se as hipóteses estão corretas e rapidamente adaptar e mudar as que estiverem erradas.
2. A armadilha “Eu sei que funcionalidades desenvolver”
O segundo pecado é implicitamente gerado pelo primeiro. Os fundadores presumindo que entendem seus consumidores assumem que sabem todas as funcionalidades que seus consumidores precisam.
Esses fundadores especificam, desenham e constroem um produto completo cheio de funcionalidades usando métodos clássicos de desenvolvimento de produto sem sequer sair do escritório. Ainda sem contato direto e contínuo com o consumidor, é desconhecido se as funcionalidades irão ter algum apelo para os consumidores.
3. O pecado de se focar numa data de lançamento
Tradicionalmente, desenvolvimento, vendas e marketing todos tem focado em uma data de lançamento fixa. O marketing tenta escolher um “evento” (feira, conferência, blog, etc.) onde eles podem “lançar” o produto. Os executivos olham a data e o calendário trabalhando de trás pra frente para lançar os fogos de artifício no dia do lançamento. Nem a gestão nem investidores toleram “mudanças de caminho” que podem resultar em atrasos.
O lançamento de produto e primeiro dia de envio para clientes são meramente datas quando o time de desenvolvimento de produto pensa que o primeiro produto está “acabado”. Isso não quer dizer que a empresa entende seu consumidor e sabe colocá-lo no mercado ou vendê-lo, ainda para a maioria das start-ups, pronto ou não, os relógios estão todos ajustados para o “primeiro dia de envio aos clientes”. Pior ainda, os investidores das start-ups estão gerenciando suas expectativas financeiras baseados nesta data também.
4. Enfatizar a execução ao invés de testar, aprender e interagir (“iteragir” ou iterate)
Empresas estabelecidas executam modelos de negócio de onde clientes, problemas e funcionalidades necessárias de produtos são conhecidas. Start-ups por outro lado, precisam operar em modo de “busca” a medida que testam e aprovam cada uma das hipóteses iniciais.
Eles aprendem com os resultados de cada teste, refinam as hipóteses e testam novamente – tudo em busca de um modelo de negócios replicável, escalável e lucrativo. Em prática, as start-ups iniciam com uma gama de “achismos” iniciais dentre os quais muitos estarão errados. Portando, focar na execução e na entrega de um produto ou serviço baseado em hipóteses não testadas é uma estratégia que tem põe fora dos negócios.
5. Escrever um plano de negócios que não possibilita tentativas e erros
Um plano tradicional de negócios e modelos de desenvolvimento de produtos tem uma grande vantagem: eles propiciam aos comitês e fundadores um caminho sem ambiguidade com etapas claramente definidas os quais presumidamente serão atingidos. O progresso financeiro é monitorado usando métricas como faturamento e fluxo de caixa. O problema é que nenhuma dessas métricas podem ser muito úteis pois elas não monitoram o progresso do única meta de uma start-up: achar um modelo de negócio replicável e escalável.
6. Confundir cargos tradicionais com necessidades de uma startup
A maioria das startups simplesmente emprestam nomes de cargos de empresas estabelecidades. Mas lembre-se, serão cargos de empresas executando um modelo de negócio conhecido. O termo “Vendas” em uma empresa existente refere-se a um time que vende repetidamente um produto conhecido a um grupo bem conhecido de consumidores com apresentações padrão, preços, termos e condições. As startups por definição tem poucos, se algum, desses. Na verdade, eles estão aí pra achá-los!
A demanda por descoberta do consumidor requer pessoas que são confortáveis com a mudança e caos e aprendem com os fracassos e ficam calmas trabalhando em situações arriscadas, instáveis sem qualquer mapa.
7. Executando um plano de vendas e marketing
Contratar VPs e executivos com os títulos de cargo corretos mas com capacidades erradas levam a mais problemas a medida que as pessoas de vendas e marketing aparecem na folha de pagamento para executar o “plano”. Os executivos e membros do conselho acostumados a medir os sinais de progresso irão focar nessas atividades porque é o que eles sabem fazer (e acreditam que foram contratados para fazer). E claro, em empresas estabelecidades com consumidores conhecidos e mercados, este foco faz sentido.
E até em algumas startups em “mercados existentes” onde consumidores e mercados são conhecidos podem até funcionar. Mas para a maioria das startups, medir progresso no lançamento do produto ou pelo faturamento é simplesmente progresso falso pois não possui nenhuma métrica de mensuração de feedbacks de consumidores e análise das hipóteses primárias da startup.
8. Escalar prematuramente sua empresa baseada na presunção de sucesso
O plano de negócios, sua previsão de vendas e modelo de introdução do rpoduto assume que cada passo que a startup toma procede sem qualquer falha para o próximo passo.
O modelo deixa pouco ou nenhum espaço para erros, aprendizado e interação (iteração) ou feedback do cliente.
Até os executivos mais experientes estão pressionados a contratar devido ao plano sem relação direta com o progresso. Isso leva ao desastre: escalar prematuramente.
9. Administrando sob um cenário de crise o que leva a espiral da morte
As conseqüências para a maioria dos erros de uma startup começam a aparecer no primeiro dia de envio ao consumidor quando as vendas não estão acontecendo de acordo com o “plano”. Rapidamente depois, o VP de vendas provavelmente é demitido como parte da “solução”.
Um novo VP de vendas é contratado e rapidamente conclui que a empresa não entendeu seus consumidores e como vender para eles. Como o novo VP de vendas foi contratado para “consertar” as vendas, o departamento de marketing deve então responder ao gerente de vendas que acredita que tudo que foi criado antes na empresa estava errado (Afinal, fez o antigo VP ser demitido, certo?)
Aqui está o real problema: nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com os clientes. As hipóteses em um plano de negócios são simplesmente uma série de hipóteses não testadas. Quando os resultados reais aparecem, as startups inteligentes fazem o “pivô” ou mudam seus modelos de negócios baseados nos resultados. Não é uma crise, é apenas a estrada para o sucesso.
Você pode ler este texto no site de Steve Blank.
