Este post foi originalmente publicado no site do evento BizAgility que está trazendo o autor Ash Maurya para o Brasil no mês de abril. Vale a pena ler o livro Running Lean e participar do Workshop que acontecerá em SP e RJ.
Tradução feita por Luca Bastos do original de Ash Maurya em Why Lean Canvas
Observação sobre a tradução:
Eu, Luca Bastos, optei por não traduzir os nomes das caixas do Lean Canvas. Agi assim primeiro porque não refiz as figuras e depois porque todos os comentários e repercussões do post original fazem referências aos termos em inglês.
Introdução
Frequentemente me perguntam porque criei uma adaptação diferente do Business Model Canvas original do Alex Osterwalder. Ultimamente esta questão tem aparecido com tanta frequência que resolvi dedicar um tempo para detalhar o processo que me levou a criar o Lean Canvas.
Primeiro um rápido histórico.
Histórico
Maio de 2009
Meu primeiro contato com o Business Model Canvas foi através do livro do Alex Osterwalder: “Business Model Generation”. Embora achasse o livro lindamente ilustrado, rejeitei inicialmente a abordagem do canvas por considerar simples demais. Muitos dos exemplos do livro se referiam a modelos de negócios de empresas bem conhecidas como Apple e Skype, porém depois que elas fizeram sucesso. Eu estava mais interessado em “aprender” como elas chegaram lá.
Junho de 2009
Foi somente quando vi a variante do colega empreendedor Rob Fitzpatrick (Startup Toolkit) que incorporava as planilhas do livro “The Four Steps to the Epiphany” do Steve Blank que olhei de forma mais séria para o canvas. Eu usava as planilhas do Steve Blank e andei apanhando para mantê-las atualizadas. A idéia de capturar as hipóteses do modelo de negócio em uma simples página me pareceu matadora. Modelei meus produtos disponíveis na época usando canvas. Isto me levou a pensar no meu próprio tal como descrevo abaixo.
Agosto de 2009
Eu compartilhei minha adaptação (Lean Canvas) publicando o post: “How I Document My Business Model Hypotheses“. Este rapidamente veio a ser um dos meus top posts de todos os tempos. Comecei usando e testando o Lean Canvas com outras startups nos meus workshops e fui especialmente incentivado por sua capacidade de passar mais aprendizado do que apresentações do tipo pitches.
Setembro de 2009
Eu busquei ajuda de outros empresários para começar a construir uma versão online do Lean Canvas com o objetivo inicial de facilitar mais dessas conversas de aprendizagem nos meus workshops e posteriormente abri-lo para todos.
Fevereiro de 2010
Lean Canvas também veio a ser uma parte crítica na metodologia descrita no meu livro: Running Lean – inicialmente publicado por mim mesmo como um ebook em Fevereiro de 2010 e agora em Março de 2012 sendo republicada a segunda edição pela O’Reilly.
Objetivos
Meu principal objetivo com o Lean Canvas foi fazê-lo de modo que se pudesse atuar sobre ele tanto quanto possível e ao mesmo tempo que fosse focado no empreendedor. A metáfora que tinha em mente era que crescesse como um plano tático ou uma planta que guiasse o empreendedor quando ele trilhasse seu caminho desde a idealização até construir uma startup de sucesso.
Eu já vinha trabalhando com princípios de Lean Startup que tiveram uma grande influência no projeto.
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Minha abordagem para fazer com que o canvas permitisse que se atuasse nele foi capturar o que era mais incerto, ou mais precisamente, o que era mais arriscado.
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Eu achei que nos Business Model Canvases iniciais que criei em Agosto de 2009, faltavam algumas coisas que considerava de alto risco enquanto outras incluídas no canvas não representavam risco grande o bastante. Devido ao canvas já ter seu espaço bastante restrito, era importante maximizar a relação sinal ruído. Então comecei a questionar o que iria em cada quadro.
O que achei que tinha que entrar:
Problem
A maioria das startups fracassa. Não porque falham na construção do que acham que deve ser construído, mas porque gastam tempo, dinheiro e esforço fazendo o produto errado. Atribuo como contribuidor significante para a falha a falta de um adequado entendimento do problema desde o início.
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Este é o porquê de ter escolhido tornar explicita a caixa “Problem” e não deixar como um derivado de alguma outra coisa como Value Proposition.
Solution
Uma vez que entendeu o problema, você está em melhor posição para definir uma possível solução. Dito isto, propositalmente quiz restringir os empreendedores reservando um pequeno espaço no canvas porque é a solução que nos entusiasma mais. Se nada for feito, muitas vezes nos apaixonamos por nossa primeira solução e acabamos encurralados por seu legado. Manter pequena a caixa para a solução também se alinha bem com o conceito de “Minimum Viable Product” (MVP).
Key Metrics
As startups frequentemente naufragam em um mar de números numa tentativa de ordenar o caos da incerteza. Entretanto, em qualquer tempo existem apenas poucas ações chaves (ou métricas chaves) que importam naquele momento.
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Como isto é um risco? Falhar na identificação de qual a métrica adequada pode ser catastrófico – levando a atividades inúteis como otimização prematura ou esgotamento de recursos enquanto busca um objetivo errado. Inicialmente essas métricas chaves devem se centrar nas suas métricas de valor e mais tarde virar para seus mecanismos chaves de crescimento.
Unfair Advantage
Este é um outro nome para vantagem competitiva ou barreiras de entrada comumente encontradas nos planos de negócio. Eu estava ciente do fato de que poucas startups têm uma verdadeira vantagem competitiva no primeiro dia, o que significa esta caixa seria em branco.
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Esta caixa não tem a intenção de desencorajar você de levar adiante a sua visão mas ao contrário, continuamente estimular você no trabalho de encontrar ou construir sua vantagem competitiva. Uma vez que uma startup alcance um certo grau de sucesso inicial, é inevitável que os competidores e imitadores entrem no mercado. Caso não tenha uma defesa contra eles, haverá sério risco de ser engolido por estes copiadores.
A adição destas quatro novas caixas implica na necessidade de retirar quatro outras.
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O que tirei:
Key Activities e Key Resources
Senti que estas duas caixas eram mais para o exterior do que focadas no empreendedor, isto é, ajudavam a olhar de fora para entender o que a startup fazia. Me encontrei listando aqui coisas como “Customer Development”, “Software Development”, “Developers”, etc., que não incorporavam risco suficientemente alto para garantir mantê-los.
Achei que também existia alguma superposição com as caixas que já tinha incluído:
- • Acredito que o conteúdo da caixa
Key Activities
- pode e deve ser realmente derivado da caixa
Solution
- depois que o MVP passou por algum teste/validação inicial.
• Fazer produtos hoje em dia não consome tantos recursos (físicos) como acontecia antes. Com o advento da Internet, Open Source, Cloud computing e globalização, precisamos de menos recursos para por um produto no mercado. Isto faz com que a caixa Key Resources se alinhe mais perto de Unfair Advantage. Mas enquanto umKey Resource pode ser uma Unfair Advantage, nem todas as Unfair Advantages são Key Resources.
Customer Relationships
Eu defendo que se comece qualquer produto (não importa o que você está fazendo) direto com o relacionamento com o cliente (através de entrevistas e observações do cliente) e depois então a identificação apropriada docaminho até os clientes (path to customers) para o que está como sua caixa Solution e na sua caixa Customer Segment. Isto parece ser melhor capturado pela caixa Channels.
Key Partners
Admito que esta caixa foi a mais difícil de remover e aquela que cria a maior parta das discussões. É verdade que o sucesso para alguns tipos de produtos se baseia em primeiro estabelecer os corretos parceiros chaves. Por exemplo, construir uma plataforma de rede global de energia solar, que tem muitas exigências regulatórias e de capital, provavelmente necessitaria antes de tudo estabelecer parcerias chaves. Mas meu argumento é que a maioria dos produtos não é deste tipo.
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Ao longo do tempo, parcerias podem ser criticas para otimizar seu modelo de negócio mas o risco aqui não é a falta de parceiros. Esta falta pode levar a ineficiências na estrutura de custos e nos canais de distribuição mas para elas as caixas Cost Structure e Channels dão conta.
Outras questões
Porque escolheu estender o Business Model Canvas ao invés de criar algo novo?
Apesar de parecer mais fácil esboçar de forma diferente um novo canvas, escolhi trabalhar dentro das restrições de layout existente de forma a atribuir o trabalho de volta ao canvas original de Alex Osterwalder. Isto foi bem fácil porque ele publicou o canvas original usando uma licença “Creative Commons” e ainda convidou os outros a copiar, distribuir e adaptar (“Share & Remix”).
Qual é a audiência para o Lean Canvas?
O Lean Canvas foi projetado para empreendedors, não para consultores, clientes, conselheiros ou investidores. Entendido isto, o empreendedor pode se beneficiar muito envolvendo todos os citados enquanto estiver validando seu canvas. Mais sobre isso em: “The Different Worldviews of Startups“.
Qual o melhor meio para criar um Lean Canvas?
Use o que for mais natural para você. Nós criamos uma ferramenta online somente com o propósito de reduzir a fricção durante as conversas com outros colaboradores, especialmente consultores que podem estar geograficamente distribuídos muito ocupados. Mas recentemente comecei também a usar uma versão em papel e uma versão em pôster, os quais coloco a disposição de quem esteja interessado. Existe algum apelo em criar um artefato físico que se possa ver e tocar ao invés da visão online. Acabei de voltar de Dublin onde um time construiu uma versão LEGO do Lean Canvas. Mostrarei detalhes assim que puder.
Qual versão devo usar? Devo começar com Lean Canvas e então mudar para o Business Model Canvas?
Repito, use o que lhe parecer mais natural. A conclusão mais importante é que você documenta suas hipóteses chaves de modelo de negócios (e de aprendizagem) em um formato portátil que você pode compartilhar e discutir com outras pessoas .
Eu usei Lean Canvas com sucesso desde a concepção de Produto / Adequação ao Mercado, isto é, Market Fit (e além) com uma série de startups. Os riscos capturadas com o Lean Canvas não são apenas os da fase inicial mas os que aparecem e evoluem ao longo do ciclo de vida da startup.
Porque você tem uma caixa para Problem e outra para Unique Value Proposition? Não representam a mesma coisa?
A caixa Problem se destina a captar os principais problemas enfrentados pelos clientes em seus ambientes. Já a UVP, Unique Value Proposition, é a promessa de marketing que se faz a eles e que se origina a partir da interseção do conteúdo de Problem com a sua caixa Solution.
Por exemplo, em um site que busca de candidatos a trabalho, o problema do candidato a emprego pode ser “notado por um empregador” que oferece ao site serviços de “modelos profissionais de currículo”. Mas a UVPpode ser “Consiga o seu emprego dos sonhos em 60 dias ou menos”.
Clayton Christensen também aborda esta distinção muito claramente em suas apresentações ao colocar como caso para pensar em termos de cliente o “trabalho a ser feito” (problem) versus recursos de marketing (UVP).
Onde os concorrentes entram no Lean Canvas?
Estou menos interessado na famosa lista de concorrentes que muitas vezes construimos em nossos pitches para investidores e mais interessados em identificar como os clientes lidam com seus problemas atuais (alternativas existentes).
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Existe uma subseção nomeada como “Existing Alternatives” na caixa Problem justamente para este fim.
Porque existem Unique Value Proposition e Unfair Advantage? Não são a mesma coisa?
O trabalho de um UVP é capturar a atenção do cliente enquanto o trabalho da Unfair Advantage é dissuadir os copiadores e concorrentes. Estes dois não são muitas vezes a mesma coisa.
Por exemplo, com o Facebook:
- UVP: “Conecte partilhe a sua vida com as pessoas.”
- UA: os efeitos de redes grandes
Porque há uma única caixa Key Metrics? Cada hipótese testada não precisa da sua própria métrica?
Sim, ao testar qualquer item do canvas com um experimento, você deve formular uma hipótese capaz de ser provada como falsa, de modo que você possa identificar a métrica que usará para medir o sucesso ou fracasso. A caixa Key Metrics se destina a identificar a única métrica macro ou o objetivo que impulsiona o que você faz, isto é, que experimentos são feitos.
Você vai adicionar um modelo de plug-in ao Lean Canvas tal como o Business Model Canvas?
Não me oponho ao uso de outras ferramentas, planilhas ou até mesmo as camadas que ajudem os empreendedores questionar ou explorar as caixas principais em profundidade. Por exemplo, uma planilha de preços ou de métricas pode ajudar a pensar através desses conceitos. Nós estamos usando uma forma de separar em camadas (na ferramenta on-line) para capturar experiências no canvas (o progresso atual).
Dito isto, eu me oponho a exigir estas informações adicionais ao transmitir o modelo do negócio principal. O que mais me atraiu para o modelo de canvas era caber em uma única página, tornando-o rápido, conciso, e portátil. O problema com os planos de negócios é que eles demoram muito tempo para serem criados e não serão lido por outras pessoas. Eu sou a favor de usar o período de tempo para a criação do canvas inicial como salto de partida para a aprendizagem através de conversas.
Não é o Lean Canvas muito focado no produto?
Se é focado em alguma coisa, o Lean Canvas é fortemente focado no problema. Tanto o canvas como a metodologia enfatizam como requisito que entender o problema é o primeiro passo. Quanto ao rótulo “produto”, tenho tendência de usar de forma bem livre. Emprendedores são orientados por ações e precisam construir um “produto”.
No meu post “Your product is NOT the Product“, desafio os empreendedores para também mudar sua definição de “produto”. Mudar de construir uma solução para construir um modelo de negócio que funcione.
