Se o seu empreendimento é uma nova pizzaria ou um novo software, tenha cuidado: estes nove pecados são tóxicos.
- Supor que você sabe o que o cliente deseja. O primeiro e o mais mortal de todos é a crença de um fundador de que ele ou ela entende quem serão os clientes, o que eles precisam e como vender para eles. Qualquer observador desapaixonado reconheceria que no primeiro dia, uma startup não tem clientes e, a menos que o fundador seja um verdadeiro especialista na área, ele ou ela só pode achar tentar ‘adivinhar’ algo sobre o cliente, problema e modelo comercial.
No primeiro dia, uma startup é uma iniciativa baseada na fé construída sobre suposições.
Para ter sucesso, os fundadores precisam transformar essas suposições em fatos o mais rápido possível, ‘saindo do prédio’, perguntando aos clientes se as hipóteses são corretas e mudando rapidamente as que estão erradas.
2. A erro do “Eu sei quais recursos devo desenvolver”. O pecado é implicitamente conduzido pela primeiro. Fundadores, presumindo que conhecem seus clientes, assumem que eles conhecem todas as funcionalidades que os clientes desejam.
Esses fundadores especificam, projetam e criam um produto completo usando métodos clássicos de desenvolvimento de produtos sem deixar o seu escritório. No entanto, sem contato direto e contínuo com o cliente, desconhece se os recursos serão atraentes para os clientes.
3. Concentrar-se na data de lançamento. Tradicionalmente, engenharia, vendas e marketing se concentraram numa data definitiva de lançamento. Marketing tenta escolher um “evento” (feiras, conferências, blog, etc.) onde eles podem “lançar” o produto. Os executivos observam essa data e o calendário, trabalhando para trás para ativar fogos de artifício no dia em que o produto é lançado. Nem a gerência nem os investidores toleram “erros” que resultam em atrasos.
As datas do lançamento do produto e do primeiro cliente são apenas as datas em que uma equipe de desenvolvimento de produtos acha que a primeira versão do produto está “terminada”. Isso não significa que a empresa entenda seus clientes ou como comercializar ou vender para eles, ainda que em quase todas as startups, pronta ou não, os relógios departamentais são definidos de forma irrevogável para a “primeira entrega ao cliente”. Pior ainda, os investidores de uma startup estão gerenciando suas expectativas financeiras a partir essa data também.
4. Enfatizando a execução em vez de testes, aprendizado e iteração.
Empresas estabelecidas executam modelos de negócios onde clientes, problemas e recursos necessários do produto são conhecidos; startups, por outro lado, precisam operar em um modo de “pesquisa” enquanto testam e provam todas as hipóteses iniciais.
Startups aprendem com os resultados de cada teste, refinam a hipótese e testam novamente – tudo em busca de um modelo de negócios repetitivo, escalável e lucrativo. Na prática, as startups começam com um conjunto de suposições iniciais, a maioria dos quais acabarão por estarem errados. Portanto, concentrar-se na execução e entrega de um produto ou serviço com base nessas hipóteses iniciais, não testadas, é uma estratégia fracassada de negócios.
5. Escrever um plano de negócios que não permite o teste e o erro. Os planos de negócios tradicionais e os modelos de desenvolvimento de produtos têm uma grande vantagem: fornecem aos investidores e fundadores um caminho inequívoco com marcos claramente definidos que o conselho presume que serão alcançados. O progresso financeiro é rastreado usando métricas como demonstração de resultados, balanço patrimonial e fluxo de caixa. O problema é que nenhuma dessas métricas é muito útil porque não acompanham o progresso em relação ao único objetivo de sua startup: encontrar um modelo de negócios repetitivo e escalável.
6. Confundir cargos de trabalho tradicionais com as necessidades de uma startup. A maioria das startups simplesmente empresta títulos de trabalho de empresas estabelecidas. Mas lembre-se, estes são cargos em uma organização que está executando um modelo comercial conhecido . O termo “Vendas” em uma empresa existente, refere-se a uma equipe que vende repetidamente um produto conhecido a um grupo bem compreendido de clientes com apresentações, preços, termos e condições padrão. Startups, por definição, têm poucos, se tiverem, destes já conhecidos. Na verdade, eles estão procurando por eles!
As exigências da descoberta de clientes requerem pessoas que se sintam confortáveis com a mudança, o caos, aprendendo com o fracasso e ficam à vontade trabalhando em situações arriscadas e instáveis sem um roteiro.
7. Execução sobre um plano de vendas e marketing. A contratação de VPs e executivos com os títulos certos, mas as habilidades erradas levam a problemas adicionais à medida que as pessoas de vendas e marketing chegam na folha de pagamento para executar o “plano”. Os executivos e membros do conselho acostumados a sinais mensuráveis de progresso irão se concentrar na execução dessas atividades porque isso é o que eles sabem fazer (e o que eles acreditam que foram contratados para fazer). Claro, em empresas estabelecidas com clientes e mercados conhecidos, esse foco faz sentido.
E mesmo em algumas startups em “mercados existentes”, onde clientes e mercados são conhecidos, pode funcionar. Mas, na maioria das startups, medir o progresso em relação ao lançamento de um produto ou plano de receita é simplesmente um progresso falso, já que ocorre no vácuo, sem o feedback real dos clientes e com pressupostos que podem estar errados.
8. Escalar prematuramente sua empresa com base em uma presunção de sucesso. O plano de negócios, a previsão de receita e o modelo de introdução do produto assumem que cada passo que uma inicialização leva prossegue perfeitamente e sem problemas para o próximo. O modelo deixa pouco espaço para erros, aprendizado, iteração ou feedback dos clientes.
Mesmo os executivos mais experientes são pressionados a contratar e pessoal por plano, independentemente do progresso. Isso leva ao próximo desastre da startup: escala prematura.
9. Gestão por crise, o que leva a uma espiral da morte. As conseqüências da maioria dos erros de uma startup começam a aparecer no momento da primeira entrega ao cliente, quando as vendas não estão acontecendo de acordo com o “plano”. Pouco depois, o VP de vendas provavelmente é despedido como parte da “solução”.
Um novo vice-presidente de vendas é contratado e conclui rapidamente que a empresa simplesmente não entendeu seus clientes ou como vendê-los. Uma vez que o novo vice-presidente de vendas foi contratado para “consertar” as vendas, o departamento de marketing agora deve responder a um gerente de vendas que acredita que tudo o que foi criado anteriormente na empresa estava errado. (Afinal, o antigo VP foi despedido, certo?)
Aqui está o verdadeiro problema: nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com os clientes .
Os pressupostos de um plano de negócios são simplesmente uma série de hipóteses não testadas. Quando os resultados reais aparecem, as startups inteligentes pivotam ou mudam seu modelo de negócios com base nos resultados. Não é uma crise, é parte do caminho para o sucesso.
Este post é um trecho do Manual do Proprietário do Startup: o Guia Passo a Passo para Construir uma Grande Empresa . Leia mais Steve Blank em www.steveblank.com
