Devido aos intensos acontecimentos nos últimos anos, as empresas jornalísticas – e não o jornalismo – estão sofrendo grandes golpes em seu faturamento anual e procuram desesperadamente novas formas de monetizar suas atividades, gerando uma receita que seja minimamente compatível com a subsistência do veículo. É triste pensar dessa forma, mas o que temos visto por aí são inúmeros meios e profissionais afirmando que para sustentar o jornalismo é preciso recorrer a outros canais.
O que isso significa na prática? Bom, a ideia central seria ter outras fontes de renda para sustentar o jornalismo. O jornalismo teria um papel possivelmente secundário, já que quem puxaria a conta para o azul seriam serviços paralelos, como a venda de produtos, dados ou tecnologia, ações que já são comumente aplicadas pelas startups de jornalismo digital, onde a máxima é “sobreviver já é um enorme sucesso”.
Acontece que não basta apenas produzir um conteúdo de qualidade, é preciso entregá-lo. Não basta produzir jornalismo, é preciso que a empresa de mídia seja sustentável como negócio e entregue de forma eficiente o seu produto. Sim, a notícia, mesmo contanto com todos os moldes éticos baseados em princípios e valores tanto do jornal como da sociedade, é um produto que precisa ser financiado para ser produzido. Pode ser financiado pelo Estado, pela sociedade (doações), publicidade ou com receitas mistas, mas sempre é importante frisar que não basta produzir jornalismo, é preciso entregá-lo e, com isso, manter um ciclo vicioso de vida.
Por sua vez essa produto que o jornalismo entrega não precisa ser, necessariamente, somente a notícia, a reportagem ou a entrevista. O jornalismo pode entregar valor. Um veículo que entrega credibilidade, reputação, exclusividade, confiança e qualidade ganha, consequentemente, um aumento nas vendas em bancas, assinaturas, venda de produtos paralelos, audiência (quando falamos de portal, rádio ou TV) e, logicamente, ganha um retorno com publicidade. O jornalismo precisa repensar como quer ser visto pelos leitores para, posteriormente, pode “cobrar por isso”. Como? Fidelizando o leitor, não a audiência.
Na web, por exemplo, temos a possibilidade de construir pequenos canais independentes de mídia, com modelos de negócio mais ousados e, talvez, mais inovadores do que aqueles utilizados pelos grandes conglomerados, uma vez que quanto maior for uma empresa jornalística mais difícil será modificar seus pilares. Se levarmos em conta que uma empresa de mídia é, sim, uma empresa como qualquer outra, repensar seu modelo de negócio em uma época de crises e incertezas é mais do que fundamental.
Entretanto, é preciso definirmos, antes de tudo, o que vem a ser um modelo de negócio. Segundo a maior enciclopédia do mundo, a Wikipédia, o modelo de negócio “é a forma pela qual uma empresa cria valor para todos os seus principais públicos de interesse. Sua utilização ajuda a ver de forma estruturada e unificada os diversos elementos que compõe todas as formas de negócios”.
No blog Sobre Administração, encontramos como conceito de modelo de negócio “o documento na qual sua empresa desenvolve os conceitos de entrega de valor aos seus públicos de interesse, sejam eles shareholders (acionistas) ou stakeholders (colaboradores) de sua empresa. Ele, geralmente, é formado por conceitos utilizados no desenvolvimento da empresa”.
Em uma explicação mais simples, modelo de negócio é a lógica pela qual a empresa existe, se sustenta e gera valor, ou seja, é a forma pela qual ela gera receita e se mantém de pé. Quando aplicamos isso no jornalismo logo de cara nos deparamos com um problema sério: por um lado os gestores querem reduzir custos e tornar a cadeia mais enxuta. Por outro, os jornalistas querem mais investimento para um trabalho mais profundo e com maior qualidade. Encontrar o equilíbrio entre esses dois mundos é o diferencial na elaboração de um modelo de negócio inovador para uma empresa de jornalismo.
E para essa elaboração podemos recorrer a um método que tem revolucionado a maneira que as empresas estão elaborando seus respectivos modelos de negócio. O livro Business Model Generation, escrito por Alexander Osterwalder e mais algumas centenas de colaboradores em 45 países, traz uma maneira nada convencional de enxergar um modelo de negócio. A ideia central é enxergar de forma “tridimensional” todo o processo de elaboração do seu negócio.
O método Canvas, como é conhecido, nada mais é do que uma ferramenta auxiliadora para, literalmente, desenhar novos modelos de negócio para projetos já existentes ou que ainda possam surgir. O processo conta com 9 blocos específicos que apesar de independentes, são complementares, formando duas grandes zonas (direita e esquerda), tal como os lados direito e esquerdo do cérebro (criatividade e raciocínio).
Os 9 blocos são: clientes, valor, canais, relacionamento, caixa, recursos, atividades, parceiros e, por fim, os custos. Vamos debater cada um deles ao longos dos outros posts.
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