Em tempos de economia superaquecida, nos quais se pensa até em apagão, quando se fala de mão-de-obra especializada, o RH se tornou uma área estratégica para os empreendimentos. Um plano de negócio hoje, por exemplo, tem de olhar não apenas o público consumidor, mas também o mercado de trabalho (a concorrência por profissionais-chaves é muito alta? Os salários estão valorizados? Consigo criar um modelo de negócios atraente aos melhores talentos?).
Lá na fase de plano de negócios, a empresa já deveria elaborar estratégias para reter a equipe, promover inovação e incentivar a sede por novidades entre os integrantes da organização. Ou seja, tem de ir além do cacoete administrativo. Hoje, médios e até os pequenos empreendimentos devem prestar atenção a sua gestão de recursos humanos. Turn over alto, combinado a salários inflacionados, pode significar uma sangria financeira considerável. No entanto, o grande desafio nesses dias é criar criatividade.
É uma equação, na verdade, complexa. A resolução esbarra em maus hábitos, estruturas arcaicas e resistência às mudanças. Em uma empresa com alta rotatividade existe um gap criativo natural. O ciclo até a pessoa atingir capacidade produtiva total inclui treinamento e ambientação, ou seja, tempo. Então em casos de troca constante de funcionários esse pico fica sempre distante. Essa falta de capital intangível pode comprometer a performance e até o próprio negócio.
Reter é muito mais difícil que espantar. Com mais frequência do que acho saudável aos negócios, ouço relatos de como estruturas rígidas podem atuar como verdadeiras infiltrações nos pilares da organização. Conheço o caso de um profissional que após 10 anos em um banco teve de sair da empresa, mesmo tendo ótimas avaliações de seus superiores. O motivo? Uma regra interna da empresa não permitia aumento de salário acima de 15% por vez. Resultado é que colegas mais novos, que executavam a mesma função, por terem sido recrutados no mercado chegavam a ganhar 50% a mais.
Na lista de exemplos absurdos, posso relacionar casos como os de gestores que julgam funcionários pela aparência ou como quem dá palpites em um jogo de futebol, de nepotismo, de promoções à base de chope com os chefes, de demissões preventivas e por aí vai. Entre os maus hábitos, poderia ainda citar imposição de cursos que não têm aderência à função do profissional, enxergar os grupos de funcionários como entidades coletivas e não percebê-los como indivíduos e a segregação hierárquica (gestão absolutista e formada por castas).
Talvez o grande equívoco – ou o mais comum, pelo menos – na gestão de pessoas seja um fator para o qual o palestrante e pesquisador americano Daniel Pink aponta em seu livro Motivação 3.0 (no original em inglês, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us). Para o escritor, a ideia binária de recompensa e punição que norteia grande parte dos modelos de motivação em empresas tem eficiência limitada. É um sistema do século 19 – período no qual o pensamento cartesiano foi predominante.
Esse sistema se torna cada vez mais um anacronismo. Aumento de salário, por exemplo, é, na verdade, uma condição profissional, não fator de motivação. Ou seja, dinheiro premia a produtividade. Não se relaciona necessariamente à criatividade. Em muitos casos, a recompensa financeira serve para equacionar uma defasagem de mercado ou chega como forma de remediar uma situação de assédio por concorrentes. Quando o assunto é bolso, as empresas em geral orientam-se pelos números – perceba a visão cartesiana dominando de novo. Pink lista três atributos que realmente motivam as pessoas – e motivar no sentido de ir além: autonomia, evolução e propósito. As características são inerentes ao ser humano: as pessoas desejam fazer as coisas a seu modo, procuram melhorar sempre quando gostam de uma atividade e buscam sentido para aquilo que fazem.
Para se criar um ambiente altamente produtivo e criativo é necessário evoluir tanto as condições (salários, benefícios, planos de carreira) quanto as motivações (incentivar a iniciativa, empoderar, ajudar as pessoas a se envolverem em temas e atividades que gostam, estimular a convivência da equipe, manter a prata da casa sempre polida, exercitar a transparência). Em resumo, significa, na essência, humanizar a gestão e a estrutura da empresa.