Já faz um tempo que o TechCrunch publicou sobre a enganação das métricas da vaidade, números bonitos sobre o crescimento das startups que a imprensa – e até a comunidade de “especialistas” – ressaltam sem pensar. Foi o próprio empreendedor Eric Ries, que cunhou a abordagem de lean startups, que denunciou tais métricas.
Eu já tinha lido o administrador Henry Mintzberg denunciar na edição 78 da HSM Management que executivos manipulam métricas para bater metas e como isso pode acabar com empresas, então hoje resolvi trazer o assunto para discussão quando li na imprensa sobre o crescimento meteórico de uma startup que até pouco tempo era desconhecida – não duvido nem critico o fato, mas não vou abordar o caso agora).
Resumo para quem não quer pensar junto até o final do post: há de se saber medir a coisa certa do jeito certo, e nem sempre isso é o que parece.
“Managing” (gerenciando) é o título do livro em que o doutor Henry Mintzberg analisa uma série de mitos do mundo da gestão. Quem é ele? Consultor de administração, autor do livro favorito de Tom Peters (outro grande líder corporativo) e destacado entre os melhores tanto pelo Financial Times (tradicional) quanto pela Fast Company (mais “fashion”).
Foi Mintzberg quem falou: “a crise de 2008 foi fundamentalmente uma crise de gestão, não apenas uma crise financeira. Se as pessoas responsáveis estivessem gerindo de forma adequada, a crise nunca teria acontecido”, ele defende. Por que? Porque alguns gerentes, gerenciadores, administradores manipulam métricas a curto prazo. Tanto em empresas quanto em governos ou na mídia.
Muita gente já falou que indicadores indicam o que você pedir para eles indicarem, então já chegou a hora de sabermos fazer perguntas. Ainda mais que, em startups (condições experimentais de extrema incerteza), os parâmetros para métricas comumente não são os mesmos já conhecidos. Mintzberg tem uma das melhores e mais simples explicações que já ouvi: “o papel dos economistas é criar categorias para classificar a performance do mundo e do mercado; o papel dos estrategistas de negócios é destruir isso, misturando uma coisa com a outra”.
Não vou nem discutir os “cases de sucesso” das empresas que são “a primeira do setor a ter perfil no Google+”. Nem discutir as campanhas de mídias sociais baseadas em distribuição de prêmios para quem der “likes” ou RTs. Afinal, essas métricas ainda são apresentadas para os clientes, afinal, significam algo, mas não significam muito além de “todo mundo queria o gadget que sorteamos, mas agora esses espertinhos interesseiros traidores não interagem mais com a nossa marca”.
Fazendo um link com “The lean startup”, a gestão tradicional é baseada em preceitos de um contexto que não existe mais. As pessoas mudaram, a cultura mudou, a sociedade mudou, a economia mudou, o capitalismo mudou, a política mudou, o marketing mudou, a comunicação mudou. A gestão precisa mudar também. É isso. Não adianta empreendedor de startup tentar se conformar, adequar, ser compliant com projeções financeiras de produtos tradicionais, que levam em conta comportamentos tradicionais de consumo e modelos tradicionais de negócio (incluindo produção, distribuição, precificação e divulgação).
Dica para o startupeiro que está validando comportamento do usuário: foque nas métricas reais, acionáveis, se quiser melhorar seu produto. Usuários cadastrados, downloads e pageviews são facilmente manipuláveis e geralmente não significam aprovação do produto ou negócio. Muitas vezes, essas métricas nem tem relação com os números que realmente importam: usuários ativos, engajamento, custo de captação de novos clientes, faturamento e lucro.
Vale rever as “Métricas de startups para piratas” que Dave McClure publicou há algum tempo, sobre medidas quantitativas, qualitativas, comparativas e competitivas.
