Ao entrevistar alguns dos maiores especialistas em inovação, Warren Berger descobriu que fazer as perguntas certas pode ser mais difícil do que encontrar as respostas
Um não começa com respostas, disse Peter Drucker certa vez. Quando começamos a perguntar, quais são as nossas perguntas?
A noção de que as perguntas às vezes podem ser mais valiosas para uma empresa do que as respostas é algo até meio contra intuitivo. Mas, hoje em dia existe um número crescente de pessoas conscientes da importância de se conseguir que as pessoas se concentrem em fazer as perguntas certas.
Dev Patnaik diz que é a primeira coisa que tem pensado diariamente é sobre quais são as perguntas certas.
Por outro lado, Eric Ries, por sua vez, acha que como ele treina empresas baseado no lean startup um de seus maiores desafios é fazer com que seus clientes parem para reconhecer a incerteza e a importância das perguntas aparentemente idiotas.
“Nos negócios, a capacidade de fazer perguntas é uma oportunidade para reformular os desafios que estão a nossa frente”, afirma Keith Yamashita, da consultoria SYPartners.
Porém, segundo Yamashita, isso só vai acontecer se os líderes empresariais estiverem dispostos a se questionarem corajosamente.
Estamos saindo de uma época em que mesquinharias respondem sobre questões de eficiência nas empresas: como podemos fazer mais rápido, mais barato? Quais custos podemos cortar? E outras perguntas sem sentido.
Para inovar hoje, as empresas precisam fazer perguntas mais amplas
Sendo assim, o que se segue são 5 grandes perguntas ousadas que toda empresa deveria estar se perguntando, independentemente de seu tamanho.
É preciso começar a responder a questões existenciais da sua empresa.
1. Qual o propósito da nossa empresa nesse planeta?
Esse é um grande desafio, é claro. Mas o ambiente de negócios hoje e do futuro exige uma mentalidade de empresa que vai além de preocupações mundanas e corporativas.
Para chegar a um grande senso de propósito as empresas hoje precisam de uma orientação fundamental voltada para fora, para o ambiente exterior. Isso é necessário para entender o que as pessoas lá fora no mundo desejam e precisam e o que está impedindo que as empresas evoluam nesse caminho.
Ao mesmo tempo, os líderes de negócios também devem olhar para dentro, tentando esclarecer os seus valores essenciais e ambições maiores. E para isso não bastam apenas grandes questionamentos, mas sim uma série de grandes reflexões: o que a fomo no mundo significa para nós? Quais os grandes desafios da nossa comunidade? Devemos ter medo de que?
As empresas precisam desenvolver uma cultura excessivamente curiosa sobre o mundo exterior e ser capaz de identificar as necessidades mais cabeludas se conectando com essas questões. Ao invés de tentar salvar o mundo inteiro de uma vez só, as empresas devem zerar os seus principais desafios para atuarem ativamente em sua comunidade.
A questão do “quem somos” para “o que queremos nos tornar” exigem uma vontade de olhar para trás ao mesmo tempo em que se olha para frente, para imaginar uma versão de empresa que ainda não existe e que só vai existir daqui alguns anos.
No cruzamento dessas questões reside a grande resposta sobre o propósito primordial: a questão que importa acima de tudo para a empresa.
“No final, como um ser humano ou como uma empresa, você tem que entender porque foi colocado nesta terra e as ações que você tem que tomar para cumprir o seu propósito”, diz Yamashita.
2. O que devemos parar de fazer?
Há uma tendência natural para que os líderes da empresa se concentrarem no que deveriam começar a fazer imediatamente. Mas a questão mais difícil de todas tem a ver com o que você está disposto a eliminar.
Se você não pode responder a essa pergunta, elas diminuem suas chances de ser bem sucedido no que faz porque você está sugando recursos fazendo coisas que não são necessárias. Além disso, se você não pode descobrir algo que deve parar de fazer pode ser um sinal de alerta de que você não sabe sobre o que se trata a sua estratégia. No entanto, é muito difícil para as empresas decidirem parar de fazer as coisas – especialmente produtos e serviços que pareciam ser bem sucedidos.
A política corporativa pode ficar no caminho dessas decisões e, por outro lado, os funcionários estão inclinados a defenderem os seus próprios projetos. Por isso, muitas vezes é preciso alguém de fora ou uma nova equipe de gestão para que esse tipo de questão seja levantada de maneira funcional.
3. Se não existe algum negócio, como podemos melhorar e construir algo novo?
Christensen, que foi pioneiro no conceito de inovação disruptiva observa que os líderes empresariais podem às vezes usar hipóteses que quando perguntadas podem impor restrições artificiais. A grande questão de Christensen é permitir que os líderes parem para se concentrarem na pré-existência de crenças e estruturas e enxergar o negócio através de uma nova abordagem.
Ele diz que a questão é ser mais útil e entender que, em qualquer momento, no futuro você pode enxergar a possibilidade de que o seu negócio central vai diminuir.
Mas, mesmo que a sua empresa esteja competindo junto com as grandes, responder essa pergunta pode apontar para oportunidades futuras e ajudar o preço da ação para superar o mercado.
“Isso mostra que há um crescimento de mais do que as pessoas possam ter pensando ou imaginado”, explica Christensen.
4. Aonde está a nossa caixa de petri?
Essa é a reflexão que Tim Ogilvie está pedindo: aonde na sua empresa é seguro fazer perguntas radicais?
Como Ogilvie observou, você não pode simplesmente fazer isso em todos os lugares. Como um negócio estabelecido você tem várias promessas que está fazendo a clientes atuais e tem que estar focado nisso.
Mas isso pode não ser o futuro. Por isso, a questão torna-se onde dentro da empresa você pode explorar perguntas que poderiam ameaçar o negócio como ele é sem contaminar o que você está fazendo agora?
Ogilvie diz que outra forma de expressão a esta pergunta pode ser: qual o lugar pode ser um novo ponto de partida?
E, surpreendentemente ele acredita que até as startups devem se perguntar sobre isso.
Ficou na dúvida sobre o que é uma caixa de petri? A imagem acima responde a sua pergunta.
5. Como podemos proporcionar uma experiência melhor?
Mudando a ênfase de Ogilvie de onde a como sobre a pergunta da experimentação, a pergunta de Eric Ries é contra intuitiva para a maioria dos gerentes de empresas, que sempre pensam pela ótica de fazer produtos e não criar experiências.
Mas para Ries, quando você está trabalhando em cima de algo novo, mesmo que você não admita, está trabalhando em cima de uma experiência, já que nada garante que ela vá funcionar.
Assim, como as empresas podem ter experiências melhores? Você precisa começar com o entendimento de que estão operando em meio a muita incerteza e que o propósito de construir um produto ou fazer qualquer outra coisa consiste na criação de um experimento.
Em vez de se perguntar o que vai ser feito, ou como será feito, é preciso perguntar o que vamos aprender com tudo isso. Ries insiste que, apenas uma mudança como esta pode fazer um mundo de diferença.
Por um lado, ele pode ajudar a desbloquear a criatividade que já está na sua empresa.
“A maioria das empresas está cheia de ideias, mas não sabem como fazer para descobrir quem são as pessoas que têm essas ideias. Se você colher todas as ideias, pode permitir que os funcionários ousem experimentar mais, para que possam encontrar respostas para suas próprias questões”, afirma Ries.
As perguntas são o motor do sucesso
Toda empresa precisa encontrar a sua filosofia, uma vez que é justamente de ideias que as empresas são feitas e, filosofia nada mais é do que trabalhar no mundo das ideias.
O desafio de todo empreendedor é entender o ponto central de sua filosofia empreendedora e encontrar dentro dela respostas essenciais para as grandes questões existenciais da sua ideia, da sua empresa, do seu segmento e da comunidade em que a sua empresa está inserida.
Seria esse o segredo do sucesso?
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Este artigo foi adaptado do original, “The 5 Questions Every Company Should Ask Itself”, da Revista Fast Company.
