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Instinto
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Quando seguir o próprio instinto (e como saber quando os próprios instintos estão errados)

Seu instinto é inestimável, porém não infalível.

O instinto que se tem, e o instinto da equipe, é um dos maiores recursos disponíveis. O instinto é inestimável, porém não infalível.

Por que o instinto é tão valioso?

É impagável principalmente porque é exponencialmente mais rápido do que a própria mente lógica. A ciência demonstrou agora a importância dos “marcadores somáticos” que induzem a pessoa ao motivo de algo “apenas fazer sentido” (ou não fazer) mais rápido do que qualquer pensamento consciente que possa ter.

A velocidade do instinto é outra das razões que a linguagem corporal é marcador tão preciso, o corpo responde ao estímulo dentro de um décimo de segundo e reage com sinais visíveis de antipatia, desânimo, entre outros, que são difíceis ou mesmo impossíveis de esconder. O instinto é um mecanismo vital de sobrevivência que tem mantido as pessoas seguras de perigos desde o início dos tempos.

Os instintos são também valiosos nos negócios em que demonstram o instante de alguém, e “checagem de instinto” sem proteção para uma idéia que possa ser inestimável para um líder ou equipe. E pode ser o pequeno comentário sobre a mesa de um John David para um Dusty que indica como um projeto pode seguir.

Mesmo uma observação parcial pode ser significativa.  As pequenas reações podem significar grandes coisas, e um líder deve considerá-las como tal. Hesitação? Medo? Talvez ramificações que não tinha pensado, como a necessidade súbita de dobrar o apoio ao cliente para acomodar a grande idéia que acabou de ter?

Considerar estas reações com o maior cuidado, já que um sentimento bom de uma pessoa ou hesitação instintiva poderia ter grandes implicações sobre como o próprio plano funcionará. Aqui está um exemplo do poder do instinto de Lydia Dishman, em FastCompany Magazine, através de um pesquisadora chamada Shabnam Mousavi, uma professora assistente de John Hopkins Carey Business School.

Mousavi foi principal autora de “Risk, Uncertainty, And Heuristics”, um artigo que explora que a intuição de momentos pode ser mais útil do que cálculo deliberado. A premissa de Mousavi era que às vezes as pessoas atrapalham os próprios resultados por se bombardearem com muita informação.

Como um exemplo, ela questionou estudantes alemães e norte-americanos para ver se poderiam indicar qual cidade é maior, Detroit ou Milwaukee. Apesar de não serem americanos, os alemães estavam 90% corretos, contra apenas 60% dos estudantes americanos que ela questionou.

A razão? Porque os alemães simplesmente escolheram a cidade que eles tinham ouvido mais e adivinharam que isso serviria como uma razão que a cidade era a maior das duas. Eles “ouviram seu instinto”. Os americanos, por outro lado, pensaram em sua biblioteca mental de conhecimento das duas cidades, que impediu seu alcance para a resposta óbvia, e eles falharam.

O motivo de o instinto poder às vezes estar errado

Às vezes os próprios instintos traem as pessoas. É possível contratar alguém que desperta a sensação de à vontade e confortável, e mais tarde descobrir que a pessoa é um sociopata experiente. Ou se mudar com um colega de quarto ou parceiro romântico que mal conhece, porque a amizade pareceu “genuína”.

Quando as pessoas deixam suas emoções a carregar o controle sem um benefício/custo de acompanhamento, e análise de risco, as pessoas podem estar chocando contra um caminho que é 100% errado. Basta refletir, não poder se lembrar de um momento quando “colocar uma lacuna entre os estímulos e a resposta” falhou a servir bem.

Às vezes, essa lacuna pode estar simplesmente de pé e caminhando um pouco antes da resposta. Ou pode ser algumas horas, ou a pessoa pode precisar dormir com isso. Normalmente, a grande idéia se tornará mais forte, ou pode perceber que a própria inclinação inicial era uma resposta emocional sem inteligência de acompanhamento adequada por trás disso.

Por exemplo, o caso do profissional no início da carreira que estava envolvido em um projeto importante para reconstruir a propriedade que tinha estado operando como uma siderurgia. E era uma decisão de instinto, no momento adequado inicialmente, que iniciou esta pessoa para um caminho de limpeza desta situação desagradável no coração da comunidade.

Este profissional se tornou tão envolvido, pessoalmente e financeiramente, nos aspectos positivos deste projeto, com a limpeza do ar onde a comunidade vivia que seguiu seu instinto, no momento errado, em prosseguir com o projeto para o triste final, que resultou em um risco imobiliário fracassado e final muito mais cruel.

Neste caso, esta pessoa permitiu que suas emoções acerca do bem que o projeto faria para a comunidade que amava, a sobrepor a análise de custo/benefícios de continuar adiante, que contribui a ir mais fundo em um projeto que estava destinado a falhar.

Outro risco para ser cuidadoso em seguir os instintos é a tendência de algumas pessoas, e até líderes, a manejar os próprios instintos como um tipo de “Carta de Deus”. Eles declaram que seus instintos apontaram a eles sobre uma pessoa, projeto ou curso de ação, e toda discussão sobre o assunto termina. Isso é auto-decepção. Uma pessoa que avança desta maneira não está apenas ignorando a análise racional, mas está ignorando os instintos igualmente válidos de seus membros de equipe e das partes interessadas.

Usar a “Carta de Deus” nos negócios é inapropriado. Sempre que alguém começa a dizer o que fazem na igreja no contexto de um acordo de negócios, isso levanta uma bandeira vermelha e às vezes o adequado é terminar a conversa. Enquanto a estratégia de “minhas regras de instinto; a discussão está encerrada” possa servir à pessoa e até para equipe em alguns casos, ao longo do curso da vida de uma empresa, é uma prática que não terminará bem.

A abordagem correta ao instinto é equilibrada

Alguns especialistas afirmam que os instintos com base na emoção são melhores guardados para as relações românticas ou evitando situações, como uma criança que está sofrendo abuso. Eles sugerem que as decisões de negócios devem depender inteiramente de análise racional dos resultados custo/benefício.

A proposta é que as pessoas descartem esta noção. Ao invés, devem aprimorar as próprias habilidades em tomar decisões que equilibram as emoções com a análise factual. Isso vai permitir que capturem os aspectos críticos de ambos. Na pesquisa dela, Mousavi recomenda criar uma árvore de decisão que começa com a questão fundamental, “Se o pior cenário de uma proposta fosse ocorrer, seria possível sobreviver?”. Se não, não perseguir isso.

Mas se sim, a próxima questão pode ser se a empresa era bem posicionada como uma primeira causa em uma área. Por fazer cada decisão seqüencialmente, a empresa pode limitar mais eficazmente sua informação para apenas fatores relevantes.

Mas aqui está outra abordagem mais interessante, via Angela Jia Kim, co-fundadora da rede de mulheres empresárias Savor The Success. Kim sugere que as pessoas dissequem os próprios sentimentos por perguntar as seguintes questões, enquanto verificam seu instinto:

  • – “Eu me sinto bem perto desta pessoa ou escolha?”
  • – “Essa pessoa ou situação me concede ou me toma energia?”
  • – “Eu me sinto com poder ou sem poder?”
  • – “Eu estou seguindo para uma aventura ou correndo do medo?”
  • – “Eu estou escutando minhas lições aprendidas do passado?”
  • – “Eu faria a mesma escolha se eu tivesse um milhão de dólares em meu poder agora?”
  • – “Eu me sinto respeitado e valorizado?”
  • – “Eu estou tentando controlar a situação ou estou deixando o espaço para expansão?”

A sugestão é que com estas respostas em mãos, então prosseguir para verificar os prós e contras no próprio custo/benefício e gráficos de análise de risco. Daqui em diante, o caminho se torna claro. Ouvir a própria equipe. Ouvir as próprias reações internas. Aprender a confiar e equilibrar ambas as respostas cognitivas e emocionais que voltam no processo de identificar o caminho certo a percorrer.

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Este artigo foi adaptado do original, “When To Listen To Your Gut (And How To Know When Your Instincts Are Wrong)“, do Medium.

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