Na era digital de hoje, os executivos coletam pilhas de dados para desenvolverem o próximo produto para seus consumidores, mas os esforços da inovação corporativa permanecem dolorosamente imprevisíveis.
Uma pesquisa recente da McKinsey descobriu que 84% dos executivos globais afirmam que a inovação foi extremamente importante para o crescimento do negócio, mas 94% estavam insatisfeitos com o desempenho da inovação.
Por que tantas iniciativas de inovação fracassam?
Clayton M. Christensen, considerado como um dos maiores especialistas do mundo em inovação e crescimento e autor da teoria da inovação disruptiva (Disruptive Innovation, sim ele criou esse termo), diz que os executivos muitas vezes fracassam porque estudam os produtos e dados de clientes de forma errada, o que os leva a inovações medíocres.
Ele escreve sobre esse problema em seu novo livro, Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice (ainda não editado no Brasil), em co-autoria com Taddy Hall, Karen Dillon, e David S. Duncan.
“Por anos, eu estive focado em entender porque as grandes empresas fracassam, mas eu percebi que eu nunca tinha pensado sobre o problema inverso: Como as empresas bem sucedidas sabem como crescer?”, escreve Christensen, Kim B. Clark Professor of Business Administration na Harvard Business School.
O segredo para ganhar o jogo da inovação reside em compreender como os consumidores fazem escolhas que os ajudem a superar algo em que estão lutando em suas vidas. Para chegar às respostas certas, Christensen diz, os executivos devem se perguntar: Que trabalho os consumidores querem contratar um produto para fazer?
Que trabalho os consumidores querem contratar um produto para fazer?
“Para mim, esta é uma ideia fundamental” Christensen escreve em sua Teoria das Funções a serem Feitas (Jobs to Be Done Theory, lembre-se disso!). “Quando compramos um produto, essencialmente ‘contratamos’ algo para fazer um trabalho. Se ele faz o trabalho bem, quando formos confrontados com o mesmo trabalho, vamos contratar esse mesmo produto novamente. E se o produto faz um trabalho ruim, nós o demitimos e procuramos por outro que poderíamos contratar para resolver o problema.”
Basta olhar para as empresas que têm experimentado um sucesso incrível em inovação, Christensen diz: os fundadores Uber reconheceram que o transporte urbano estava fazendo um mau trabalho e encontraram uma maneira de superar os táxis, permitindo que os consumidores contratassem o serviço em minutos utilizando seus telefones. Care.com, o serviço de matchmaking on-line para o cuidado infantil, atendimento ao idoso e pet care, foi desenvolvido há 10 anos por Sheila Marcelo depois que ela teve dificuldade em encontrar serviços para sua própria necessidade. A empresa agora tem quase 10 milhões de usuários em 16 países com receitas próximas $60 milhões de dólares.
Ajuda se uma empresa puder vender não apenas um produto, mas uma experiência. Pré-adolescentes meninas “contratam” bonecas American Girl para validar o sua auto-estima, enquanto as mães (as que realmente compram as bonecas) pagam um prêmio de mais de US$ 100 por uma boneca em parte, como uma maneira de se conectar com as suas filhas. A empresa já vendeu 29 milhões de bonecas ou US$ 500 milhões em vendas por ano.
Christensen espera que seu livro ajude os executivos a melhorarem suas inovações.
Dina Gerdeman: Você pode falar mais sobre o entendimento de que os clientes não simplesmente compram produtos ou serviços, mas “contratam” empresas para fazer um trabalho?
Clayton Christensen: Todo dia coisas acontecem para nós. Trabalhos que precisam ser feitos surgem em nossas vidas. Alguns são pequenos, alguns são grandes. Alguns trabalhos aparecem de forma imprevisível. Outras vezes nós sabemos que eles estão vindo. Quando percebemos que temos um trabalho a fazer, nós procuramos algo em nossas vidas para fazer o trabalho.
Deixe-me ilustrar com uma história pessoal. Eu tenho mais de dois metros de altura. Meu tamanho do sapato é 54. Eu e minha esposa mandamos todos os nossos filhos para a faculdade. Eu vivo em um subúrbio de Boston e dirijo uma minivan Honda para trabalhar. Eu tenho um monte de outras características e atributos. Mas estas características ainda não me levou a sair e comprar The New York Times de hoje. Pode haver uma correlação entre algumas dessas características e a propensão dos clientes a comprar o Times. Mas esses atributos não me fizeram sair para comprar o papel ou qualquer outro produto.
Se o The New York Times não entender porque eu posso optar por “contratar” seu produto em certas circunstâncias e porque eu posso escolher outra coisa em outros, seus dados sobre mim ou pessoas como eu é improvável para ajudar a criar novas inovações para mim. A correlação não revela a única coisa que é mais importante na inovação, a causalidade que está por trás da minha compra de uma solução particular. Essa resposta, creio eu, é encontrada no trabalho que eu estou a contratando um produto ou serviço para fazer.
Gerdeman: Parece que muitas empresas cometem o erro de escolher dados para validar seus preconceitos, certo?
Christensen: Ao escrever o livro, ocorreu-me que Deus não cria dados para a humanidade. Ele tem feito um monte de coisas para nós, mas dados não são um deles. Cada conjunto de dados que vemos é uma pequena fração do fenômeno da teoria que está tentando resumir. Ela não conta toda a história. As pessoas que criam os dados incluem a informação que é saliente para o que elas estão tentando realizar.
Elas excluem os dados que eles pensam ser irrelevante. Então você está olhando para os dados, e você não sabe que são dados errados. Você não percebe que os dados que você está vendo não possuem a substância necessária para responder à pergunta (inovação) que quer responder.
Gerdeman: Portanto, é importante observar o cliente e fazer as perguntas certas?
Christensen: Sim. Você está tentando descobrir para sua empresa: Existe um trabalho para nossos clientes que precisa ser feito, mas nenhum produto para fazê-lo?
Quando alguém tem um trabalho a fazer e não há um produto que é, obviamente, projetado para realizar o trabalho, eles se envolvem nestas soluções. (Eu acho), “que eu tenho que fazer isso e ele me deixa frustrado, mas eu vou lidar com tudo isso, para realizar o trabalho.” Você precisa achar soluções alternativas para o que seus clientes estão precisando fazer. Torna-se uma verdadeira fonte de um enorme de insights. Meu terceiro filho Michael foi para Stanford, me ligou, e disse: “Eu preciso mobiliar meu apartamento amanhã.” Então, Michael viu a necessidade de fazer este trabalho. Quando eu dou palestras sobre este conceito, eu pergunto: “Existe uma marca que vem à mente das pessoas quando se percebe que há um trabalho a fazer?” E mais de 95% deles dizem IKEA.
Ele me ajudou a entender o enigma. IKEA existe para fazer um trabalho. Eu preciso mobiliar meu apartamento rapidamente. Eles introduziram seu modelo de negócio em todo o mundo há 50 anos, e ninguém copiou-os. Há outras empresas que são varejistas de móveis, mas ninguém tem se organizado em torno desse trabalho específico a ser feito. O proprietário é um dos homens mais ricos do mundo. Como ele pode ficar rico fazendo mobiliário que é essencialmente móveis descartáveis e vendê-lo para os estudantes universitários que não têm dinheiro? Se eu tiver que procurar ao redor e fazer compras para realizar o trabalho perfeitamente, é muito caro e demorado. Se alguém vem e diz, “eu posso realizar este trabalho perfeitamente para você,” Estou muito contente de pagar um preço premium para um produto mediano.
Como a Apple escapa de inovações disruptivas com a Teoria do Trabalho a Ser Feito (Jobs to be done).
Gerdeman: Você diz que muitos gerentes fracassam em inovação, porque eles não levam em conta o contexto específico de um trabalho que precisa ser feito. Você pode discutir por que isso é importante na definição de um emprego e desenvolver uma solução inovadora?
Christensen: Você precisa considerar as circunstâncias quando você está entendendo o trabalho que precisa ser feito. Se esta ideia de trabalho a ser feito é uma idéia tão boa, por que tão poucas empresas realmente organizar-se em torno dela? Percebi que os gestores têm de responder aos dados, e assim quando eu estou começando uma empresa, eu me insiro no contexto e sou muito observador deste contexto. Mas o contexto não tem uma voz. Portanto,ele não pode gritar para mim: “Você não entende o contexto!” É passivo e eu tenho que observá-lo. Isso são dados.
Se eu me tornar bem sucedido e que empresa começa a decolar, de repente eu começo a ter dados voando sobre mim sobre clientes, concorrência, produtos, problemas de distribuição, e eu tenho que responder a eles mesmo quando o contexto não transmite mais nada. Muito rapidamente as empresas definem inadvertidamente seu negócio como: Nós fazemos esses produtos e vendemos a esses clientes com esses atributos. E você perde a conexão com o que faz com que os clientes comprem seus produtos em primeiro lugar.
Gerdeman: Você diz que as empresas devem estar pensando sobre o trabalho que seu produto ou serviço vai substituir. Em outras palavras: O que será demitido para que o meu produto seja contratado?
Christensen: É exatamente isso. Como gestores, se achamos que há um trabalho que nossa organização precisa fazer, nós não pensamos muitas vezes sobre como as pessoas estão realizando isso agora. As pessoas estão acostumadas com as soluções alternativas. Então você tem que (pedir às pessoas para) demitir algo para que elas possam contratar o seu produto. Mas há um grande número de trabalhos negativos, (trabalhos que fazem você pensar), “Eu não quero fazer isso.”
Eu fico doente com mais freqüência do que eu gostaria, e eu sempre fico doente em dias cheios. Eu sei o problema que tenho: é infecção na garganta. A pior coisa do mundo é ter que ir ao médico e se sentar em uma sala de espera durante duas horas e o médico dizer: “Você tem infecção na garganta. Aqui está a receita. ” Então você tem que esperar na fila da farmácia. Eu não quero ver o médico. Eu não tenho tempo para isso. Agora temos a Minute Clinic, e está crescendo.
Gerdeman: Para os executivos de negócios lendo esta entrevista, você pode fornecer o que você considerar alguns passos importantes para a implementação da Teoria do Trabalho a ser Feito?
Christensen: Se você compreender as experiências que você precisa oferecer aos clientes, isso lhe dirá o que você precisa para integrar e como você tem que integrá-la, a fim de proporcionar experiências para realizar o trabalho a ser feito. Proporcionar experiências é feito através de um processo que gera esses resultados. Você tem que organizar a sua empresa em torno de processos que realizam o trabalho a ser feito, que ofereça aos clientes a experiência que necessitam.
A maioria das empresas perderam contato com o trabalho a ser feito. Eles estão organizados por categorias de clientes ou concorrentes ou produtos onde ninguém é responsável pelas experiências. Ninguém é responsável pelos processos que levam às experiências. Então, muito rapidamente você perde esse foco.
Depois de entender o trabalho, é preciso haver alguém responsável por entregar essa experiência.
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Artigo de Dina Gerdeman para a Forbes
